Promouvoir une culture axée sur le client

Une culture centrée sur le client ne se produit pas de façon organique, elle doit être une obsession intentionnelle du sommet de l’organisation vers le bas. Les avantages pour le conseil d’administration et l’entreprise dans son ensemble sont une augmentation des revenus et une forte adhésion des clients. Les avantages pour le client sont une excellente expérience avec vos produits et services et un moyen d’obtenir les résultats positifs qu’il cherche à atteindre à son tour.

Cependant, comment intégrer une culture de la priorité au client dans tous les coins et recoins de votre entreprise, en particulier lorsqu’il est difficile de la définir concrètement et encore plus difficile de la maintenir au premier plan de toutes les nombreuses priorités de l’entreprise ?

La tâche d’être centré sur le client peut perdre la priorité dans les affaires lorsque les dirigeants de l’entreprise sont distraits par d’autres priorités de l’entreprise, qu’il s’agisse de la réduction des coûts ou du développement de produits.

Les organisations tournées vers l’avenir se tournent vers leur équipe chargée de la réussite de la clientèle pour stimuler la culture centrée sur le client, mais la réussite de la clientèle ne peut aller plus loin que de préparer le terrain, d’encadrer et de mesurer le processus. L’intégration d’une culture centrée sur le client dans le tissu naturel de votre organisation nécessite un programme structuré qui intègre chaque employé, et l’engagement sans faille du soutien de la direction.

Qu’un membre du personnel ait un contact direct, indirect ou absolument nul avec le client, ses actions, ses idées, ses processus et, surtout, ses objectifs individuels doivent être liés à la mission culturelle d’une manière ou d’une autre.

Établissons quelques paramètres autour des comportements attendus d’un individu qui manifeste une attitude centrée sur le client :

• Connaît bien l’activité du client
• A l’écoute d’abord, curieux et cherchant toujours à comprendre
• Authentique, empathique, mais axé sur les faits
• Créer de la confiance en s’appropriant le problème et en poussant à sa résolution de manière urgente
• Communicatif
• Transparent, responsable et respectueux
• Énergie positive, passionné par les résultats de l’entreprise

En utilisant ces caractéristiques comme comportements fondamentaux, vous êtes prêt à commencer votre transformation culturelle. Voici quelques recommandations à prendre en compte :

1. Le leadership exécutif doit être engagé. Le PDG et son équipe de direction directe doivent être des partisans. Si ce n’est pas le cas, ne passez pas votre chemin ! Que vous soyez le PDG qui lance cette initiative, un dirigeant de l’organisation ou simplement un champion dans les rangs, vous devrez trouver comment vendre à l’ensemble de l’équipe de direction la valeur du changement de culture et obtenir leur engagement. Comme une culture centrée sur le client est un générateur de revenus avéré, cela ne devrait pas être trop difficile à faire.
2. Présentez l’objectif. Maintenant que la direction générale est derrière vous, il est temps de faire face à tous les autres membres de l’organisation. Expliquez le concept d’une culture centrée sur le client, montrez la valeur que la transformation culturelle apportera à l’organisation, montrez comment les employés en bénéficieront, partagez la façon dont elle sera mesurée et assurez-vous que le plan du programme est communiqué. Une réunion de toute l’entreprise est un excellent endroit pour préparer le terrain.
3. Rencontrez les responsables de chaque département. Le leadership à tous les niveaux doit adhérer au programme. Un bon moyen d’obtenir ce résultat est d’être très à l’écoute ! C’est vrai, après avoir présenté le concept, il est temps de faire du 1:1 avec chaque chef de service. Vous voudrez comprendre ce que les dirigeants pensent de la transformation, car elle les touchera directement, eux et leur personnel, et leurs commentaires permettront d’orienter l’initiative.
   Par exemple, demandez-leur ce qu’est (et n’est pas) une culture centrée sur le client, comment ils y voient de la valeur (ou pas), comment ils envisageraient que leur personnel adapte ses comportements et quel effet, bon ou mauvais, ces changements peuvent avoir sur leurs processus de travail. Utilisez les comportements mentionnés ci-dessus comme cadre pour évaluer où se situe chaque employé sur l’échelle centrée sur le client ou non centrée sur le client. Si le leader est rapidement à bord, formidable ! Si des préoccupations négatives sont soulevées, c’est l’occasion de discuter de la manière dont ces obstacles peuvent être surmontés. Soyez patient mais positivement persévérant.
4. Mettez en correspondance les caractéristiques centrées sur le client avec les activités. En partenariat avec chaque chef de service, prenez les caractéristiques mentionnées ci-dessus et discutez de la manière dont les activités et processus de travail actuels les soutiennent aujourd’hui. Identifiez ensuite les activités et processus qui ne le font pas.
   Créez une carte documentée afin qu’il soit facile pour tout le monde de voir l’alignement et les lacunes. Toutes les activités ne seront pas reliées aux caractéristiques dans l’état final, et ce n’est pas grave. Aidez chaque leader à découvrir la voie à suivre pour apporter des changements à des activités ou à des communications ciblées dans chacun de leurs domaines qui permettront d’atteindre une forte orientation client, ce qui est également logique pour votre organisation. Cela demande du travail, mais si le leader est d’accord avec la transformation (voir étape 3), il s’investira avec enthousiasme.
5. Chaque employé doit être investi. Même si l’objectif et le plan de transformation culturelle ont été présentés à l’échelle de l’entreprise, vous devrez répéter le message plusieurs fois. Outre le soutien de la direction, il est essentiel d’obtenir l’engagement de chaque employé. La transformation exigera potentiellement de chaque personne qu’elle ajuste ses comportements, ses processus de travail et certainement son style de communication. Ce n’est pas facile ! Mais, si un employé comprend comment ses actions contribuent à la croissance de l’entreprise, et s’il voit à quel point il est essentiel à cet objectif final, vous obtiendrez son adhésion.
   Collaborez avec les chefs de service, et les employés individuels, pour définir au moins un objectif pour chaque membre du personnel qui soit directement lié à la mission centrée sur le client. L’idéal est que l’employé lui-même tente de déterminer ce que doit être cet objectif afin qu’il se l’approprie personnellement.
6. Mesurez le programme. Donner à chaque employé au moins un objectif permettra de fournir un aperçu tactique de la réussite du programme au fil du temps. En outre, ajoutez des indicateurs clés de performance pour chaque unité de service afin de suivre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas (et afin que le chef de service puisse ajuster efficacement si nécessaire). En fin de compte, le succès de la transformation culturelle centrée sur le client sera mesuré par la croissance du chiffre d’affaires des clients existants, la fidélité des clients à rester clients, et la défense et la réputation positive que l’effort produit.

Une culture centrée sur le client est nécessaire car elle crée une croissance des revenus. Cependant, elle est tout aussi utile pour créer des expériences agréables pour vos clients, qui leur permettent de réussir. Les organisations gagnantes savent que la valeur que le client perçoit dans leur organisation entraînera de façon exponentielle des gains nets au fil du temps.

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