Pourquoi l’innovation numérique est une stratégie de croissance et doit être pilotée par les conseils d’administration

Récemment, j’ai entendu un responsable de la stratégie dire dédaigneusement « C’est le technicien qui le dit » à un responsable de la technologie. Je pense que si vous entendez l’expression « alignement entre l’informatique et l’entreprise », vous travaillez peut-être dans une culture vouée à l’échec ; aucune entreprise ne peut se permettre une telle séparation erronée entre l’entreprise et la technologie à l’ère du streaming, de l’essai virtuel sans argent liquide, de la livraison le jour même, des rapprochements financiers internationaux quasi instantanés, de la fabrication robotisée, de l’entreposage et des contrats intelligents. D’après mon expérience, l’avantage concurrentiel apporté par la technologie est le deuxième après la différenciation du produit ou du service lui-même. Les clients comprennent et attendent des expériences miraculeuses basées sur la technologie et l’immédiateté. Je pense qu’il est temps pour les dirigeants de reconnaître et de privilégier l’innovation numérique comme stratégie de croissance.

Il peut être difficile d’être centré sur le client si vous ne pouvez pas répondre aux attentes en matière d’expérience et si vous n’avez pas la vitesse de production et de livraison pour le faire. Alors, pourquoi n’est-ce pas une directive primordiale dans l’agenda de nombreux PDG et une partie substantielle de l’agenda des conseils d’administration ? Les questions technologiques telles que la cybersécurité et la réglementation du secteur sont devenues trop importantes pour être évitées. J’ai observé que les nouveaux membres du conseil d’administration ayant une formation technologique sont souvent relégués aux discussions sur la sécurité et la réglementation. Mais quand les conseils d’administration des entreprises abandonneront-ils leur approche défensive de la technologie et passeront-ils à l’offensive pour faire de l’innovation numérique continue une stratégie de croissance ?

En tant que PDG d’une société de conseil et d’innovation  en stratégie et transformation numériques, j’ai écrit sur les principales voies numériques pour les entreprises et j’ai mené des initiatives pour mes clients. Je sais bien que les opportunités et les défis liés à la technologie, tels que le marketing basé sur l’IA, les robots de vente dédiés et autres, ne peuvent jamais être abordés par une simple équipe technique, un CDO ou un CIO. À mon avis, il n’est plus possible de traiter la technologie comme une réflexion après coup. Les entreprises et leurs conseils d’administration doivent adopter la technologie, la faire entrer dans le jeu et en faire une priorité.

La dynamique du marché et l’état de préparation de l’entreprise ont souvent été l’apanage des compétences et de la vision de l’échelon supérieur. Même de nombreux consultants en gestion sont encore attachés à l’idée que l’informatique est une préoccupation de second rang et n’ont pas encore présenté une image permettant de convaincre les PDG d’une nouvelle façon de diriger l’entreprise. Nous sommes officiellement dans une ère où il y a suffisamment de données de marché et de données opérationnelles pour permettre une fusion granulaire et une simulation des résultats. Imaginez que vous puissiez présenter au conseil d’administration non pas de simples conjectures, mais des simulations de données pour tous les facteurs de risque et d’opportunité, et que vous soyez en mesure d’établir des priorités crédibles pour l’avenir !

Éducation

Le rythme des progrès de la technologie numérique n’a d’égal que la rapidité avec laquelle les attentes des clients évoluent. Les préoccupations en matière de confidentialité et de sécurité sont nombreuses, mais de nombreux clients sont heureux de céder leurs données et leur comportement en échange de commodité (inscription obligatoire) et de rapidité.

Présentez périodiquement au conseil d’administration les progrès réalisés en matière d’expérience client, ainsi que les projections de parts de marché basées sur cette différenciation, à titre éducatif. De plus, éclairez régulièrement la direction et le conseil d’administration sur la transformation technologique de plus en plus complexe et sur la gestion du changement nécessaires pour que l’entreprise reste en phase avec la concurrence. Communiquez et discutez des analyses de rentabilité et des plans visant à assurer l’avenir de la technologie et des opérations de l’entreprise. D’après mon expérience, plus d’un membre du conseil d’administration chargé de la technologie doit être intégré au conseil pour soutenir la conversation sur l’innovation numérique. Évitez les débats centrés sur les outils et concentrez-vous plutôt sur l’avantage concurrentiel que procure la technologie.

Investissement

Les nouveaux investissements importants peuvent être risqués et gruger le résultat net. En outre, les analyses de rentabilité des changements technologiques profonds sont souvent considérées avec beaucoup moins de sérieux. Personne ne veut réparer ce qui n’est apparemment pas cassé. J’ai vu des DSI et des CDO s’attirer des ennuis lorsqu’ils n’étaient pas soutenus par d’autres membres de la C-suite ou lorsqu’ils ne présentaient pas les avantages stratégiques en termes de bénéfices. Souvent, l’équipe technique n’a pas l’appétit pour la vitesse requise pour atteindre ces étapes technologiques. Je pense que seuls les conseils d’administration peuvent aider les entreprises à franchir cet obstacle en incitant l’ensemble de la direction, et pas seulement le directeur informatique, à innover rapidement dans le domaine numérique. Je recommande de charger le PDG, le CDO et le directeur commercial d’élaborer le dossier commercial de la technologie et de veiller à son développement, à son adoption et à son rendement.

L’innovation numérique a été stimulée par la pandémie. Par exemple, la télésanté et l’apprentissage en ligne ont été adoptés en bien plus grand nombre. Les cinq prochaines années pourraient faire ou défaire les grandes entreprises qui se battent pour conserver l’intérêt des clients. Je suggère aux conseils d’administration avisés d’allouer un financement annuel pour le développement technologique au sein de leur entreprise, avec une part et des étapes appropriées sur le chemin de la transformation pour la production/services, les opérations, l’analyse des données et l’IA, ainsi que les ventes et le marketing. Au cours du prochain cycle annuel, vous pouvez augmenter les dépenses numériques des ventes et du marketing, réduire les dépenses opérationnelles et augmenter les dépenses d’analyse des données en fonction des résultats en matière d’insights et d’efficacité.

Mesure

Une fois que le conseil d’administration investit dans la transformation numérique et la digitalisation des entreprises, surveillez les progrès réalisés à l’aide d’indicateurs clés de performance et de mesures du retour sur investissement. Chaque trimestre, examinez l’utilisation interne et par les clients de la nouvelle technologie, l’augmentation de la rapidité de tous les processus technologiques et les nouveaux revenus réalisés grâce à cette transformation. Répartissez les primes de manière appropriée pour la suite de l’entreprise. Examinez et corrigez tout écart par rapport aux projections. Il est possible que des problèmes de plateforme technologique se posent. Veillez à ce que la direction respecte le calendrier précédemment établi afin qu’elle n’abandonne pas les plateformes lorsque les équipes changent.

À mon avis, l’évolution numérique continue est la deuxième plus grande stratégie qui entraînera une croissance organique dans un avenir prévisible. Les conseils d’administration intelligents devraient se concentrer sur l’innovation technologique et la stimuler.