Ne pas risquer l’innovation en testant des idées
Dans cet article, nous avons rencontré Simon Jalbert, responsable de la commercialisation chez U+, pour discuter de l’essai des idées business, un cadre classique permettant de réduire les risques en transformant les suppositions en hypothèses falsifiables.
L’économie de l’innovation se construit, non pas sur la volonté de puissance ou la chasse à l’argent, mais sur la recherche de la vérité. Rare est l’organisation qui produit constamment des idées révolutionnaires sans recourir à la méthode scientifique.
Dans leur livre influent et leur cadre de développement de produits « Testing Business Ideas », David J. Bland et Alexander Osterwalder soulignent l’importance d’introduire la science dans la salle du conseil d’administration, le laboratoire d’innovation et la salle des ventes. L’objectif du livre, selon David Bland, est clair et simple : s’assurer que les innovateurs ne « perdent pas de temps à construire des produits dont personne ne veut ».
Après avoir suivi le cours intensif de Bland et Osterwalder, Simon Jalbert, responsable de la commercialisation chez U+, a récemment fait part de son expérience lors d’une session d’apprentissage organisée à l’échelle de l’entreprise et intitulée « Comment tester des idées commerciales ».
« Il est facile de se laisser égarer par des théoriciens du monde des affaires qui connaissent tous les mots à la mode mais ne savent pas de quoi ils parlent », a observé Jalbert. « [Bland et Osterwalder] ne sont pas comme ça. Ils savent parfaitement de quoi ils parlent. »
Sur la base de cette approbation, nous nous sommes assis avec Jalbert pour discuter des tenants et aboutissants du cadre « Testing Business Ideas » et découvrir comment les innovateurs peuvent appliquer ses idées à leur propre travail.
Aller au-delà des hypothèses
Toute grande entreprise commence par la plus petite étincelle d’énergie entrepreneuriale, et cette étincelle prend généralement la forme d’une hypothèse sur le monde.
Les hypothèses commerciales peuvent être utiles, pour autant que nous les considérions pour ce qu’elles sont : des tentatives préliminaires d’articuler l’identité ou la valeur d’un produit. Si une hypothèse reste sans fondement pendant trop longtemps, le résultat peut être désastreux.
L’entrepreneur Jeff Dunn l’a appris à ses dépens. En 2017, Dunn a fondé Juicero, une startup qui vendait des machines à jus connectées à Internet. Il a levé des millions de dollars de capital-risque et est devenu la coqueluche de la Silicon Valley avant de découvrir que les gens ne voyaient pratiquement aucune valeur dans l’appareil phare de son entreprise – sauf comme source d’amusement léger. Une brève incursion dans une étude de consommation de bonne foi aurait permis à toutes les personnes concernées d’économiser beaucoup de temps et d’argent. Au lieu de cela, certaines des personnes les plus intelligentes du monde de la technologie ont consacré des années d’efforts à un produit que CNET a qualifié de « plus grand exemple de stupidité de la Silicon Valley ».
L’un des dictons préférés de Jalbert à ce sujet vient du grand écrivain de science-fiction Isaac Asimov : « Vos hypothèses sont vos fenêtres sur le monde. Nettoyez-les de temps en temps, ou la lumière ne pourra pas entrer. » Et peut-être que le jus n’en sortira pas non plus.
Extraire le risque de l’idée commerciale
Bland et Osterwalder identifient trois principes fondamentaux de l’innovation : désirabilité, viabilité et faisabilité. Pour faire avancer avec succès une nouvelle entreprise, les innovateurs doivent tenir compte de ces trois éléments (voir le diagramme ci-dessous).
Les hypothèses de désirabilité posent des questions du type « est-ce qu’ils le font ? ». Par exemple : Le marché veut-il ce que nous construisons ? Quelles preuves de l’intérêt des clients avons-nous actuellement ?
Les hypothèses de viabilité posent les questions « devrions-nous ». Par exemple : La recherche de ce marché vaut-elle le temps et l’investissement nécessaires ? Existe-t-il une voie pratique vers la rentabilité ?
Les hypothèses de faisabilité posent des questions du type « pouvons-nous ». Par exemple : Pouvons-nous réaliser cette activité ? Les ressources nécessaires sont-elles disponibles ?
Les innovateurs doivent aborder ces trois domaines de manière collaborative, ouverte et systématique, afin de trouver des réponses suffisamment révélatrices pour les amener à reconsidérer leurs hypothèses antérieures, mais suffisamment solides pour construire une analyse de rentabilité ultérieure.
Déterminez vos hypothèses
Une fois que vous avez déterminé où se situent vos risques avec un certain degré d’objectivité, il est temps de visualiser vos hypothèses. Jalbert suggère d’utiliser une simple matrice 2×2, l’axe X représentant les preuves et l’axe Y l’importance.
« Cette matrice simple et directe nous permet d’analyser les idées commerciales en fonction de la quantité d’informations dont nous disposons et de l’importance de ces informations », explique Jalbert. « De nombreuses hypothèses sont faciles à valider mais relativement peu importantes, comme le fait de savoir si votre site Web doit avoir un bouton CTA bleu ou rouge. D’autres hypothèses peuvent être difficiles à valider mais extrêmement importantes, comme le fait de savoir si votre entreprise survivra à un examen réglementaire approprié. »
« En fin de compte », ajoute Jalbert, « l’objectif à ce stade est de déterminer quelles hypothèses vous devez tester le plus rapidement et le moins cher possible. »
Après avoir réalisé cet exercice, vous devriez être en mesure de modifier certaines de vos hypothèses initiales pour en faire des hypothèses discrètes, testables, précises et laissant peu de marge de manœuvre.
Jalbert illustre la différence entre hypothèses et suppositions en se référant à un client de U+, une entreprise d’aviation privée basée dans le sud de la France. En établissant les hypothèses de base de l’entreprise, en parlant aux clients, en analysant le marché et en approfondissant les objectifs du fondateur, l’équipe de commercialisation de U+ a pu formuler une série d’hypothèses qu’elle a pu tester.
Pour clarifier, voici un exemple d’une hypothèse initiale que nous avons formulée concernant le marché cible de notre client. Remarquez que l’affirmation utilise des mots difficiles à définir comme « plus riche » et « intéressé ».
« Nous pensons que les personnes plus fortunées sont intéressées par les vols affrétés à destination et en provenance du sud de la France. »
Et voici l’hypothèse à laquelle nous sommes arrivés après une analyse complète axée sur les données. Vous remarquerez qu’elle est fondée sur des chiffres et des statistiques et qu’elle laisse beaucoup moins de place à l’interprétation.
« Nous pensons que les personnes qui prennent l’avion à destination et en provenance du sud de la France et qui gagnent plus de 300 000 Euros par an cliqueront sur nos annonces de recherche avec un CTR supérieur de 5 % à celui des personnes qui gagnent moins de 300 000 Euros. »
« Nous avons commencé avec des hypothèses vagues et non vérifiées », explique Jalbert. « Et très vite, nous avons eu une série d’hypothèses hyper-précises avec lesquelles nous pouvions réellement travailler. En appliquant ce cadre scientifique à notre travail de commercialisation, nous sommes arrivés au jour du lancement sans rencontrer d’impasses coûteuses. »
Mener des expérimentations rapides
« Maintenant que nous avons extrait une partie du risque de nos hypothèses, et que nous avons transformé ces hypothèses en hypothèses empiriques, il est temps de mener une série d’expériences rapides et bon marché pour obtenir encore plus d’informations exploitables », explique Jalbert.
Selon « Testing Business Ideas », il existe quatre principes à garder à l’esprit pendant la phase d’expérimentation :
- Aller vite et pas cher dès le début
- Réalisez plusieurs expériences
- Choisissez vos prochains meilleurs tests
- Retardez la construction aussi longtemps que possible
Jalbert recommande d’utiliser la carte de test Strategyzer de Bland et Osterwalder (illustrée ci-dessous) pour faciliter ce processus.
« Ces cartes de test sont précieuses pour les innovateurs car elles nous permettent d’être très clairs sur ce que nous mesurons et pourquoi c’est important », explique Jalbert. « En outre, elles permettent à tous les membres de l’équipe d’être alignés sur ce à quoi ressemblent l’échec et le succès ».
En conclusion, « Tester son idée Business » offre un cadre simple et pratique pour transformer les hypothèses en vérités, et les vérités en affaires viables. Il permet aux innovateurs solitaires, aux entrepreneurs et aux créateurs d’entreprises de mettre au point de nouveaux produits et services tout en minimisant les coûts et les risques.
« Les hypothèses sont une arme à double tranchant », déclare Jalbert. « Elles sont nécessaires dans les toutes premières phases de découverte de la valeur d’une entreprise, mais elles deviennent rapidement dangereuses lorsque l’entreprise prend plus de temps et de ressources. La réussite de Bland et Osterwalder a été d’introduire une bonne dose de science dans l’art de développer des idées. »
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