L’importance de la culture d’entreprise dans la transformation numérique

Certaines entreprises de taille moyenne procèdent de manière peu cohérente en matière de transformation numérique. Pourtant, la numérisation n’est pas une tendance passagère. Elle est en cours – avec ou sans le secteur des PME . Il va sans dire que les entreprises de taille moyenne travaillent à la numérisation et à l’automatisation des processus. Cependant, la numérisation ne doit pas seulement servir à optimiser les processus existants, mais plutôt à les remettre en question. Il est ainsi possible d’identifier de nouveaux business models, de définir de nouveaux canaux de vente et d’aborder de nouveaux segments de clientèle. La réussite de la transformation numérique est cruciale pour le succès des entreprises de taille moyenne.

La nécessité exige du courage

Les entreprises de taille moyenne doivent faire face au risque aujourd’hui. Elles doivent façonner l’avenir sans mettre en péril leurs activités actuelles. Une condition préalable importante est de reconnaître le sujet en tant que tel et de l’aborder clairement. Le personnel doit ressentir un « sentiment d’urgence » et reconnaître que les choses ne peuvent pas continuer sans changement. En outre, les employés doivent être prêts à accepter le changement – et c’est souvent le plus grand défi que la direction a tendance à sous-estimer.

La numérisation, pas avec un pied de biche

La numérisation est synonyme de rapidité, mais la direction ne doit pas aborder la transformation avec un pied de biche. Elle doit commencer un peu plus tôt : par la culture d’entreprise. Pourquoi les startups sont-elles capables de s’adapter rapidement au changement, alors que les grandes entreprises et les entreprises de taille moyenne ne le sont pas ? La seule différence réside-t-elle dans le fait que les employés des start-ups sont plus jeunes et plus « affamés » ? Les start-ups sont souvent confrontées aux mêmes problèmes que les entreprises de taille moyenne : c’est exactement au moment où elles sont devenues si grandes que des processus structurés deviennent nécessaires.

Le changement doit en valoir la peine

La direction doit conduire le changement de culture et le rendre acceptable pour les employés. Elle doit veiller à ce que des ressources suffisantes soient disponibles, à ce que la transparence soit assurée et à ce que des objectifs clairs soient fixés. Enfin, tous les employés doivent percevoir la valeur ajoutée du changement et être en mesure de l’accompagner. Tout le monde ne deviendra pas immédiatement un moteur du changement, mais au moins, il ne devrait pas être le bloqueur.
La direction montre l’exemple

À qui les employés font-ils confiance si ce n’est à la direction ? Un changement de mentalité doit s’opérer, en particulier au niveau de la direction. Les entreprises de taille moyenne sont souvent encore caractérisées par un style de gestion hiérarchique. Or, la transformation numérique exige des employés autonomes et un style de gestion coopératif. Cela n’est possible qu’en donnant un exemple positif. La confiance doit remplacer le contrôle dans la salle du conseil d’administration. Cela permet aux employés d’avoir confiance en leur capacité à initier des changements. Outre le fait d’être autorisé à le faire, le devoir (mécanismes formels), la volonté (conviction) et la capacité (compétences) jouent également un rôle important. Par exemple, le livre « Kulturwandel in Unternehmen » (Changement culturel dans les entreprises) donne un aperçu actuel et très bon de la nécessité de ne pas sous-estimer le thème du changement.

Pas de transformation numérique sans gestion active du changement

J’ai participé à un certain nombre de projets numériques qui ont été très difficiles. Dans presque tous les cas, le manque de résultats n’était pas dû au système choisi ou aux processus définis. Les utilisateurs n’attendaient pas de nouveaux systèmes, des innovations et des processus améliorés. Mais ils accepteraient probablement une amélioration ou une simplification du résultat. Convaincre les collègues concernés de la nécessité du changement (vouloir), les doter des compétences nécessaires (pouvoir), créer l’environnement (devoir) et vivre le changement (pouvoir) deviendra la tâche la plus importante de la direction – si l’on veut que la transformation numérique soit un succès.