Les choses à faire et à ne pas faire en matière de gouvernance de projet d’innovation

admin

il y a 3 ans

Les choses à faire et à ne pas faire en matière de gouvernance de projet d’innovation

La gouvernance des projets d’innovation est une discipline décisionnelle où les dirigeants d’entreprise déterminent quelles idées poursuivre, comment le budget d’innovation est alloué aux projets et comment les ressources sont affectées. Grâce à ce processus, la haute direction dirige l’innovation, met en œuvre la stratégie et donne aux équipes les moyens de créer de nouvelles sources de croissance.

Malgré son importance, le processus de gouvernance est souvent inefficace et peut même ralentir l’innovation au lieu de la stimuler. Les gros investissements initiaux réalisés lorsque le risque et l’incertitude sont élevés gaspillent des ressources précieuses. Les décisions basées sur le jugement de la tour d’ivoire, les opinions ou la politique aboutissent à des solutions dont les clients ne veulent pas. L’indécision conduit à trop de projets dormants qui semblent languir sans progrès visible.

Lorsque de mauvaises décisions sont prises, la plupart des gens en concluent que le leadership est en cause. Dans la plupart des cas, le problème n’est pas la capacité de la direction mais le processus de prise de décision lui-même.

Marc Randolph, cofondateur de Netflix, décrit ainsi le rôle que joue le leadership dans la direction des équipes de projets d’innovation : « Tu vois le sommet de la montagne là-bas ? Je t’y retrouve dans 3 semaines, voici ce que tu dois avoir sous la main quand tu y seras, et j’ai confiance en ta capacité à trouver une solution. Tu vas te heurter à des choses auxquelles tu ne t’attendais pas. Tu vas devoir changer et ajuster ton itinéraire et je ne serai pas là (en cours de route). Je te fais confiance pour réaliser ce que tu dois réaliser, mais je te donne la liberté totale de le faire à ta façon. »

Il poursuit en disant : « C’est facile quand tu as une douzaine (de projets), c’est vraiment difficile quand tu en as 100. C’est encore plus difficile quand tu en as 700, et Netflix en a 7000 maintenant. C’est la réussite culturelle et l’accomplissement de Netflix.

Le rôle principal du leadership dans l’innovation est d’établir une ambition stratégique tout en donnant aux équipes les moyens de découvrir, valider et mettre à l’échelle de nouvelles opportunités. Les entreprises qui y parviennent bien ont mis en place un groupe et un processus de décision qui relient la stratégie de croissance exploratoire à la mise en œuvre. Ce groupe de direction est communément appelé Growth Board (d’autres noms incluent Venture Board ou Innovation Board) — une équipe de direction pluridisciplinaire qui détermine quelles opportunités financer et comment les ressources d’innovation sont allouées. Ils précisent les objectifs de croissance et les domaines d’intérêt de l’organisation, fixent des directives sur la taille des opportunités, allouent le budget d’innovation, établissent des principes de fonctionnement propres à l’exploration, suppriment les obstacles et créent un environnement où les équipes d’innovation peuvent s’épanouir.

Voici quelques conseils pratiques sur ce qu’il faut faire et ne pas faire pour créer une capacité de gouvernance de l’innovation exploratoire dans une organisation établie :

Composition et structure

Les membres du conseil de croissance des petites et moyennes organisations comprennent généralement le PDG ou le directeur de l’exploitation et les responsables du marketing, de la R&D et des finances. Les organisations plus grandes peuvent inclure des membres du conseil de croissance à un niveau inférieur à celui de la C-suite ou au niveau de la direction de l’unité commerciale. Dans les deux cas, le PDG doit personnellement diriger le programme de croissance exploratoire et les tensions inévitables entre l’innovation exploratoire et l’activité principale doivent être affrontées aux plus hauts niveaux de l’entreprise. Ne pas le faire, c’est légitimer les conflits et laisser les comportements malsains s’envenimer.

Comme le conseil de croissance est un groupe de décision, il doit rester petit. Six à huit cadres est une taille appropriée. Si le nombre de membres commence à devenir trop important, demande-toi : « Est-ce que je serais prêt à prendre une décision d’investissement dans un projet d’innovation sans la présence de cette personne ? »

D’un point de vue structurel, les projets d’innovation exploratoires nécessitent leur propre gouvernance qui est maintenue séparée de l’activité principale orientée vers l’efficacité. Contrairement à la gouvernance de l’activité principale, qui gère l’efficacité à l’aide de calendriers prévisibles, de mesures financières traditionnelles et de critères de décision prédéfinis, le portefeuille d’exploration utilise un processus itératif de test et d’apprentissage, des critères de financement fondés sur des preuves et un financement mesuré de type » venture « .

Si le conseil de croissance exploratoire est structurellement séparé, il n’est pas isolé du noyau. Les dirigeants auront besoin de mécanismes leur permettant d’exploiter prudemment les actifs de l’activité principale, en particulier lorsque les projets exploratoires commencent à prendre de l’ampleur (par exemple, ressources, canaux, clients, marque).

Fais : Établir un conseil de croissance avec des membres multidisciplinaires qui se consacre à la gouvernance du pipeline de projets d’innovation exploratoires.

À ne pas faire : Combiner la gouvernance des projets d’innovation exploratoire avec la gouvernance des projets de l’activité principale.

Relier les décisions aux objectifs du portefeuille

L’objectif d’un examen du conseil de croissance est de prendre une décision de persévérer, de pivoter ou d’annuler un projet individuel, soutenue par des preuves et une recommandation provenant de l’équipe du projet. Lors de la prise de décision concernant le projet individuel, il est important que la stratégie commerciale et les objectifs du portefeuille au sens large soient bien compris. Le Conseil de croissance évalue chaque projet en fonction de son potentiel par rapport aux autres projets du portefeuille d’innovation. Le financement et la dotation en personnel d’un projet d’innovation peuvent signifier qu’un autre projet du portefeuille d’innovation sera annulé. Le travail du Conseil de croissance est de dire « non » aux projets qui languissent afin de pouvoir réaffecter les ressources à des opportunités plus prometteuses avec des preuves plus solides.

Fais : Relie les décisions de financement des projets individuels aux objectifs globaux du portefeuille et dis « non » pour libérer de la capacité pour tes projets les plus prometteurs.

À ne pas faire : Éviter les décisions difficiles pour annuler les projets. Un taux d’annulation élevé dans les premiers stades, alors que l’investissement est faible, est une bonne chose. C’est un entonnoir, pas un tunnel.

Cadence de révision

Quelle est la bonne cadence pour examiner et prendre les décisions d’investissement go/no-go sur les projets d’innovation ? Il existe deux approches courantes, basées sur le calendrier et sur les événements. Les examens basés sur le calendrier ont lieu après l’écoulement d’une période de temps convenue (par exemple, tous les mois, toutes les 12 semaines). Les examens basés sur des événements ont lieu à des étapes de progrès préétablies (par exemple, l’adéquation problème-solution, la validation de la solution ou des seuils de force de preuve définis). Lorsqu’elles utilisent l’approche basée sur les événements, les équipes de projet sont habilitées et tenues responsables de continuer jusqu’à la prochaine étape définie (également appelée niveaux de préparation à l’investissement) ou jusqu’à ce que leur financement soit épuisé. L’un ou l’autre événement déclenche un examen du financement avec le Growth Board.
Les examens basés sur les événements ont l’avantage de garantir que l’examen a un objectif clair avec des questions du Growth Board adaptées à l’état d’avancement du projet. Cela permet de garder l’examen centré sur la décision à prendre, afin qu’il ne se transforme pas en une mise à jour improductive de l’état d’avancement. Les jalons basés sur les événements donnent également au Conseil de croissance et aux équipes individuelles un langage commun et un moyen d’évaluer les progrès par rapport aux autres opportunités d’investissement dans le portefeuille d’innovation. Celles qui progressent plus rapidement que les autres (en diminuant les risques, en augmentant la confiance) pourraient justifier un investissement accéléré. Les projets dormants qui languissent trop longtemps avant d’atteindre leur prochaine étape sont des candidats à l’annulation.

Fais : Que tu choisisses une approche basée sur les événements ou sur le calendrier, assure toi que l’examen du conseil de croissance a un objectif et un résultat clairs (c’est-à-dire une décision), que les équipes arrivent préparées avec une recommandation appuyée par des preuves clients et que les dirigeants posent des questions adaptées au stade du projet.

À ne pas faire : Organise des Growth Board Reviews trop fréquemment. En agissant ainsi, l’équipe se sent obligée de fournir une mise à jour du projet ou un statut sur ce qui s’est passé depuis le dernier examen, ce qui n’est pas le but recherché. Les examens fréquents ouvrent également la porte aux membres bien intentionnés du conseil de croissance pour qu’ils se mêlent des détails quotidiens du projet et fassent de la micro gestion des équipes de projet.

Financement du projet

Le financement des nouvelles initiatives de croissance ressemble à un modèle d’entreprise, avec un investissement mesuré basé sur la réalisation d’objectifs d’apprentissage fondés sur des preuves. Il exige des équipes qu’elles montrent à chaque étape des preuves appropriées pour le budget qu’elles demandent. Le financement commence petit et augmente à mesure que les nouveaux modèles commerciaux et les propositions de valeur ont vérifiés leurs hypothèses par de l’expérimentation. Cette approche permet aux décideurs du Conseil de croissance d’investir de petits montants lorsque l’incertitude est élevée, et des montants de plus en plus importants lorsque la confiance s’installe.

Fais : Investissez par tranches à mesure que les nouvelles opportunités sont validées, que le risque et l’incertitude sont réduits et que la confiance s’installe.

À ne pas faire : Investir avant l’apprentissage ou par le biais du processus budgétaire annuel.

Critères d’évaluation des projets

Au début du processus d’innovation, lorsque l’incertitude est la plus grande, les équipes de projet font des expériences pour tester les hypothèses et réduire les risques des aspects les plus critiques d’une nouvelle idée transformatrice. L’objectif de ces expériences est de produire une action ou un comportement mesurable du client qui prouve qu’ils progressent vers une entreprise rentable et évolutive. Lorsqu’on utilise la force de la preuve à travers les dimensions de désirabilité, viabilité, faisabilité et adaptabilité pour évaluer une nouvelle entreprise, la conversation du Conseil de croissance passe des opinions ou des suppositions dans une feuille de calcul aux faits. Au lieu de demander « Quand verrons nous un retour sur investissement ? », le Growth Board demande « Qu’as-tu appris du client sur la viabilité de la solution ? ».

Fais : Utiliser la force des preuves à travers les dimensions de désirabilité, viabilité, faisabilité et adaptabilité pour évaluer les projets d’innovation transformative très incertains. Créez des directives ou un modèle de notation simple pour définir les attentes en matière de seuils de force de la preuve à des étapes clés lorsque les projets passent de la confirmation du problème à la validation de la solution, à l’introduction sur le marché et à la mise à l’échelle.

Ne le fais pas : Utiliser des mesures financières traditionnelles pour les projets d’innovation qui s’aventurent sur un tout nouveau territoire sans avoir d’antécédents à exploiter. Prévoir un retour sur investissement dans les premiers stades d’une innovation de nouvelle croissance est au mieux une conjecture.

Allocation des ressources

À mesure que le risque et l’incertitude diminuent et que les projets se rapprochent du lancement et de la mise à l’échelle, les équipes d’innovation s’agrandissent considérablement. Les projets doivent puiser plus profondément dans des fonctions comme la fabrication, la chaîne d’approvisionnement, les achats, le marketing, la qualité, les affaires réglementaires et le service client.

C’est là que la plupart des entreprises ont du mal, car les équipes de projets d’innovation de base et exploratoire se disputent les mêmes ressources. Le travail du conseil de croissance devient plus complexe que de simplement décider quels projets d’innovation faire avancer.

Lorsque le conseil de croissance décide de poursuivre l’investissement dans un projet prometteur, il approuve également les ressources dont l’équipe a besoin pour mener à bien sa prochaine série d’expériences de réduction des risques. Ces ressources en effectif doivent être « réelles ». Les entreprises qui le font bien comprennent la demande de ressources par rapport à l’offre et règlent les conflits de personnel avec les propriétaires de ressources fonctionnelles avant la réunion d’examen du conseil de croissance.

Fais : Identifier les contraintes potentielles liées aux ressources et confirmer la disponibilité des ressources avant l’examen du Growth Board.

À ne pas faire : Approuver la poursuite d’un projet sans s’assurer au préalable que les ressources nécessaires à la prochaine série d’expériences sont disponibles. Surtout les ressources qui sont partagées avec l’activité principale.

Règles de base

Il est difficile pour les dirigeants qui ont réussi à faire fonctionner des entreprises à grande échelle de changer leurs comportements de prise de décision. Ils s’attendent peut-être à ce que les équipes de projet arrivent à la réunion de décision d’investissement avec les finances du projet, des calendriers de projet prévisibles et des plans d’exécution détaillés. Ces leaders sont arrivés là où ils sont en tenant les équipes responsables des réponses, en étant décisifs et en prenant des décisions basées sur des années d’expérience. Cependant, le forum du Conseil de croissance exige une approche différente. Il nécessite de passer d’une mentalité de manager à une mentalité de mentor. Le rôle n’est pas de juger ou d’énoncer des opinions, mais d’aider à faire apparaître les hypothèses du modèle commercial, de poser des questions, d’être ouvert à l’apprentissage et de laisser les preuves des clients guider les décisions.

Lors du lancement d’un conseil de croissance, il est utile de se mettre d’accord sur la façon dont les membres traiteront les situations courantes d’examen de projet. Et lorsque ces situations se produisent, et elles se produiront, les membres doivent se tenir mutuellement responsables des règles de base convenues. Voici quelques situations de révision typiques :

Le Growth Board est incapable de prendre une décision en raison de preuves insuffisantes ou douteuses.
Le Conseil de croissance est incapable de prendre une décision parce que l’examen fait apparaître de vastes questions stratégiques qui ne relèvent pas de l’équipe du projet
Le Growth Board est incapable de prendre une décision en raison d’opinions divergentes sur les priorités d’investissement, la solidité des preuves ou d’autres facteurs
Un membre du Conseil de croissance change d’avis en dehors de la réunion
Une équipe de projet recommande de tuer un projet stratégiquement important
Un membre du Growth Board ne peut pas assister à l’examen. Est-il possible d’envoyer un délégué ?
Un membre du Growth Board dirige la discussion vers des détails inappropriés

Fais : Convenir d’un ensemble de règles de base pour la prise de décision du Growth Board et se tenir mutuellement responsables.

Ne le fais pas : Revenir aux comportements de prise de décision utilisés lors de la gestion de l’activité principale axée sur l’exécution. Tes comportements enverront le mauvais message aux équipes de projet qui développent les compétences nécessaires pour amoindrir le risque sur les nouvelles entreprises incertaines.

Construire une gouvernance efficace de l’innovation est un voyage. Elle exige des changements dans des mentalités bien formées qui mettront les dirigeants mal à l’aise au début. À mesure qu’ils comprendront les différences de capacités entre l’exploitation de l’activité principale et l’exploration de l’avenir, les pièces commenceront à se mettre en place. Les témoignages des clients remplaceront les projections des feuilles de calcul, les financements dosés remplaceront les gros paris, et poser des questions remplacera l’expression d’opinions. L’excitation montera à mesure qu’un portefeuille de nombreuses idées se réduira à quelques solutions entièrement validées et prêtes à être mises à l’échelle, et que l’avenir de l’entreprise commencera à prendre forme.

Les méthodes d’innovation ont beaucoup progressé au cours de la dernière décennie. Les entreprises disposent désormais d’une méthodologie et d’un ensemble d’outils en pleine expansion adaptés à la découverte, la validation et la mise à l’échelle de nouveaux modèles commerciaux perturbateurs. La gouvernance des projets d’innovation, la pratique selon laquelle les chefs d’entreprise donnent une orientation stratégique aux équipes de projet, prennent des décisions de financement de projet et allouent les ressources d’innovation, est apparue comme l’un des éléments les plus importants du système d’innovation. Comme le souligne Marc Randolph, cofondateur de Netflix, la mise à l’échelle d’un processus qui donne aux équipes le pouvoir de créer de nouvelles opportunités est l’accomplissement ultime.