Le rôle d’un chef de produit digital

Parfois qualifié de « mini-PDG » d’un produit, le chef de produit digital supervise chaque étape du cycle de vie d’une innovation. Lisez la suite pour en savoir plus sur cette discipline émergente.

Un ensemble de responsabilités en constante évolution

Malgré son importance croissante dans l’innovation des entreprises, la gestion des produits digitaux reste un phénomène mal compris dans de nombreuses organisations. D’une certaine manière, c’est normal. La discipline est non seulement complexe, d’une grande portée et relativement nouvelle, mais elle évolue aussi rapidement – une recette parfaite pour une incompréhension généralisée.

Par essence, un gestionnaire de produit digital (GPD) préside à l’ensemble du cycle de vie d’un produit, depuis les premières étapes de l’élaboration de l’idée jusqu’aux tests de marché, au lancement et à l’itération. Ce rôle exige un ensemble de compétences étendu et englobe un large éventail de responsabilités. Par exemple, les gestionnaires de projet de développement peuvent s’attendre à toucher à la planification stratégique, au marketing, à la conception, à la gestion de la réussite des clients et à l’analyse.

Étant donné que la combinaison exacte des exigences en matière de ressources varie en fonction de chaque produit, un GPD qui réussit doit maîtriser un large éventail de compétences tout en cultivant une attitude de curiosité permanente. Les responsabilités d’un GPD sont si vastes que le cabinet de conseil McKinsey a décrit cette fonction comme le « mini-PDG » d’un produit1. Comme nous le verrons, cette description est loin d’être universellement acceptée, mais elle résume parfaitement l’étendue, la complexité et l’importance stratégique de cette fonction.

Discipline émergente à bien des égards, la gestion des produits digitaux évolue constamment pour répondre aux exigences d’un marché en perpétuel mouvement. Ces dernières années, le processus de création de produits est devenu de plus en plus technique et axé sur les données. Selon le rapport McKinsey susmentionné, les futurs chefs de produit travaillant sur des produits digitaux devront être capables de « lancer rapidement un cluster Hadoop sur Amazon Web Services, d’extraire des données d’utilisation, de les analyser et d’en tirer des enseignements. Ils seront capables d’appliquer des concepts et des outils d’apprentissage automatique spécialement conçus pour faciliter la prise de décision du chef de produit « .

Si la nature de la fonction continuait à évoluer en fonction de la demande des consommateurs et de l’évolution du paysage technologique, certains aspects resteraient probablement immuables. Il s’agit notamment de :

• La capacité à prendre des décisions fondées sur des données ;
• La créativité pour concevoir de nouveaux produits et prédire avec précision les résultats des produits ;
• La confiance en soi pour encourager les contributions et les conceptions de produits des membres de l’équipe ;
• De solides qualités de leadership collaboratif qui se traduisent au sein de différentes équipes et même de différents départements ;
• Une connaissance exceptionnelle du marché ;
• Le sens des finances, y compris la capacité à prévoir les revenus et à développer des modèles de tarification.

Aller au cœur de la gestion des produits digitaux

Comme nous l’avons vu, les chefs de produit de l’ère numérique doivent faire preuve d’un éventail prodigieux de compétences et d’intérêts. Mais peut-on résumer ce rôle en un seul mot ?

« Notre travail consiste à définir qui sont nos clients et quels sont leurs besoins », a déclaré Bruno Quémener président de Move2.digital

Pour y parvenir efficacement, vous devez poser à votre équipe un grand nombre de questions telles que : « Sommes-nous clairs ? Sommes-nous bien imprégnés de la compréhension du client ? Comprenons-nous vraiment le problème que nous essayons de résoudre ? »

Afin de définir les besoins du client d’une manière claire et exploitable, un GPD doit se méfier de toute hypothèse non étayée qui pourrait se glisser dans le processus. Les opinions ne sont utiles que dans la mesure où elles s’appuient sur des données empiriques : « Parce que s’il ne s’agit que d’opinions, les gens vont se fier à leur propre opinion, et non à celle d’une autre personne, n’est-ce pas ? C’est pourquoi il est très important de se fonder sur des preuves et de s’appuyer sur des données réelles concernant les clients », affirme Bruno Quémener.

Poser des questions, mener des recherches et établir des définitions réalistes sont les caractéristiques de ce que Bruno Quémener appelle l' »espace problème », où l’accent est mis uniquement sur l’étude des besoins des utilisateurs. En revanche, l' »espace solution » est celui où vous vous concentrez sur le produit lui-même, en imaginant toutes les choses géniales que vous voulez qu’il ait et qu’il fasse.

« L’une des meilleures choses que les chefs de produit puissent faire est de s’assurer que l’équipe commence par un problème client avant de passer à une solution », explique Bruno Quémener.

Pour illustrer son propos, Bruno Quémener prend l’exemple d’Instagram. Sur la base de recherches approfondies, la plateforme a conclu qu’un grand nombre d’utilisateurs de médias sociaux souhaitaient que les photos qu’ils partageaient en ligne soient plus belles. C’est un exemple de problème. La fonction de filtrage d’Instagram, qui permet de donner un aspect professionnel aux photos les plus ordinaires, est un exemple de solution, particulièrement intelligente d’ailleurs.

Il peut être difficile de distinguer l’espace du problème de l’espace de la solution, surtout si vous travaillez avec une équipe orientée vers l’action et désireuse d’agir immédiatement. Après tout, il est généralement plus facile et plus amusant de penser à des solutions qu’à des problèmes. Mais si vous ne comprenez pas le problème que vous essayez de résoudre, votre solution ne générera pas de valeur réelle, aussi impressionnante que soit sa technologie ou sa conception.

Si les filtres Instagram ont connu un tel succès, ce n’est pas parce que la technologie qui les sous-tendait était brillante, mais parce qu’ils répondaient à un besoin du client que personne d’autre n’avait réussi à comprendre avant eux. Réussir à adapter le produit au marché avec un tel niveau de succès est le signe révélateur d’un DPM vraiment excellent.

Ajouter du contexte

Les gestionnaires de portefeuille ne se contentent pas de définir leur produit, ils contribuent également à le contextualiser, en veillant à ce que toutes les décisions soient alignées sur les objectifs stratégiques les plus élevés de l’organisation et étayées par des données à chaque étape. L’une des façons d’introduire le contexte est d’établir un cadre ou un paradigme de prise de décision, tel que la pyramide de l’adéquation produit-marché, qui a eu une grande influence.

En l’absence d’un cadre de gestion cohérent pouvant servir de guide, les tensions quotidiennes et à court terme liées à la création d’un produit peuvent facilement prendre une logique qui leur est propre, produisant dans certains cas des résultats qui sont complètement éloignés des objectifs initiaux du projet. Des concepts tels que le bikeshedding et le yak-shaving illustrent bien les résultats absurdes qui peuvent découler d’un projet désorganisé, mal géré ou insuffisamment contextualisé.

Influencer sans autorité
Est-il judicieux de considérer les chefs de produits digitaux comme des « mini-PDG » ?

« En ce qui concerne l’étendue des responsabilités, [l’étiquette de mini-PDG] s’applique, vous savez, parce que c’est une situation très intéressante où vous êtes placé dans cette position d’orchestration centrale ».

Mais il y a une différence essentielle. Les PDG étant considérés comme des leaders incontestables au sein de leur organisation, ils sont libres de poursuivre leurs objectifs par décret ; en d’autres termes, ce qu’ils disent est appliqué. En revanche, les chefs de produit ont peu d’autorité formelle et s’appuient plutôt sur les outils de persuasion pour faire avancer les choses. C’est ce qu’on appelle « influencer sans autorité ».

En fin de compte, la véritable autorité d’un chef de produit digital réside dans le fait qu’il est un « expert du client ». Il évoque une blague qu’il aime bien raconter. Si la devise de Spider-Man est « un grand pouvoir implique de grandes responsabilités », celle d’un chef de produit est à peu près la suivante : « Une grande responsabilité n’implique aucun pouvoir ».

Chez Move2.digital, nous aidons les entreprises à combler le déficit de compétences en matière de gestion des produits digitaux. La méthode Move2.digital permet de diriger efficacement le développement, la mise en œuvre et l’amélioration des innovations dans tous les secteurs. Consultez les exemples de réussite de la méthode Move2.digital ici.