La spirale du portefeuille d’innovation

Aujourd’hui plus que jamais, l’innovation favorise l’agilité. Les entreprises qui résistent au changement ont tendance à rester à la traîne derrière celles qui sont prêtes à essayer des concepts commerciaux nouveaux et améliorés dans le cadre de leur stratégie de croissance.

Lors d’une table ronde organisée par l’Institut ILO, partenaire de U+, un responsable de la R&D d’une grande entreprise pharmaceutique a partagé ses connaissances sur la façon dont les entreprises devraient se tourner vers l’expérimentation et la volonté d’échouer potentiellement, afin d’innover et de se développer.

U+, en partenariat avec l’Institut ILO, est heureux de vous présenter les points forts des rencontres virtuelles hebdomadaires de l’ILO. Lors d’une récente réunion, nous avons appris d’un spécialiste de la R&D comment l’expérimentation et la prise de risque sont une partie importante du processus d’innovation.

Cet aperçu a été préparé et fourni par Peter Temes et Christian Hamilton du BIT.

La « spirale du portefeuille » est une habitude vitale des entreprises indépendantes à croissance rapide que les grandes entreprises bloquent souvent pour les nouvelles entreprises internes.

Un responsable R&D de carrière dans une grande entreprise pharmaceutique a été appelé à diriger une nouvelle division d’innovation en 2000, et a observé que « pour envisager quelque chose de véritablement nouveau, il fallait une réflexion et un courage qui n’étaient pas typiques de notre entreprise ».

« Nous avons fini par comprendre qu’il fallait pivoter, tester des expériences rapides et parallèles et observer ce que le marché préférait, à un rythme plus rapide et sans fin dans les start-ups.

« Nous avions, essentiellement, un portefeuille d’options similaires, de modèles d’entreprise similaires mais différents, de positionnements sur le marché similaires mais différents, que nous présentions au marché, et la plupart perdaient et une ou deux étaient prometteuses, et nous les prenions et en faisions la base d’un autre portefeuille nouveau mais plus intelligent, et nous progressions vers la proposition gagnante, et finalement nous avions quelque chose qui fonctionnait.

« Nous prenions des dispositions pour un véritable lancement, nous trouvions le leadership, nous construisions la chaîne d’approvisionnement, et ensuite nous commencions à gagner de l’argent. Mais le modèle dans lequel nous avons investi est trop souvent devenu statique. Nous avons cessé de répéter l’approche du portefeuille et nous nous en sommes tenus à ce que nous pensions être le gagnant, avec des variations mineures.

« Mais si vous regardez comment une entreprise à croissance rapide financée par le capital-risque atteint les 100 millions de dollars, ce processus de portefeuille ne s’arrête jamais.

« Pour une grande entreprise comme la nôtre, il s’arrête parce que nous sommes habitués à penser que les grands changements nécessitent une approbation et un budget. C’est pourquoi j’ai commencé à dire, tirez l’échec en avant, repoussez le coût en arrière. »

Les grandes entreprises ont tendance à moins expérimenter que les petites entreprises à croissance rapide. Elles ont tendance à consacrer plus d’énergie à la mise à l’échelle des offres et des modèles d’exploitation existants qu’à la recherche de nouveaux modèles.

Parce qu’elles sont des émanations de leurs organisations mères, les nouvelles entreprises internes s’accrochent souvent trop au succès initial de la première série d’expériences sur le marché, alors qu’elles devraient répéter le processus consistant à utiliser chaque succès pour ancrer un nouveau portefeuille étendu d’offres connexes sur le marché.

Les start-up des grandes entreprises misent souvent trop sur les gagnants des portefeuilles de la première vague, et expérimentent moins, au lieu de reproduire le modèle de portefeuille en spirale encore et encore.

« Nous créions de nouvelles offres, ou des variations significatives d’un produit à succès, presque chaque fois que nous nous asseyions avec un nouveau client potentiel. Nous n’avons jamais dit, voilà ce que nous offrons. Nous disions : nous avons des outils et des capacités que nous pouvons combiner et réinventer pour vous aider à résoudre vos plus gros problèmes. Nous pouvons faire ceci et cela, ou cela et cela et cela, et nous serions ravis d’inventer quelque chose de nouveau pour vous. De quoi avez-vous besoin ? », partage le fondateur d’une start-up spécialisée dans la technologie des médias. Il a ensuite vendu à EY.

« Ils ont essayé de garder ce rythme. Mais ils n’ont tout simplement pas pu. Il a fallu des mois, et quelque 20 décideurs, pour décider ce que nos employés de niveau intermédiaire étaient autorisés à vendre aux clients existants.

« Ils étaient obligés de jouer la défense, ce qui était nouveau pour nous tous. Finalement, EY, Deloitte et d’autres ont adopté un modèle de studio de conception par endroits. Mais seulement par endroits, et seulement là où les dirigeants régionaux voient vraiment la vision. La culture est encore plus résistante au type d’expérimentation et de personnalisation qui stimule la croissance de nouvelles offres. La croissance de l’audit ou du conseil en fusions et acquisitions est une chose totalement différente. La croissance de nouvelles offres nécessite beaucoup plus d’expérimentation et de rapidité. »

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À ce jour, nous avons utilisé cette méthode pour mettre des produits sur le marché.

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