Innovation Ops – le triangle d’or

The Economist a récemment publié un article décrivant comment Amazon exploite l’apprentissage automatique pour obtenir un avantage concurrentiel. La principale conclusion est qu’il s’agit en fait de mieux gérer ses opérations, et non d’une tentative tape-à-l’œil d’inventer l’avenir, même pour une entreprise qui est, aux yeux de presque tous, la tête d’affiche des « entreprises hautement innovantes ».
Un cliché éculé veut que l’innovation et l’efficacité soient antithétiques l’une de l’autre, c’est-à-dire que « la créativité ne s’inscrit pas dans un calendrier ». Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. En effet, si une discipline opérationnelle appropriée n’est pas intégrée à votre processus d’innovation, votre entreprise aura du mal à innover.

Ce n’est pas sans raison que l’on assiste à la prolifération des disciplines « Ops » de l’ère numérique – DevOps, SysOps, Sales Ops, Marketing Ops, etc.

Il est temps d’ajouter l’innovation Ops à la liste. Poser les bases de l’innovation Ops n’est pas compliqué. Trois facteurs déterminants font toute la différence. Il est essentiel qu’ils fonctionnent au mieux en tandem, formant un « triangle d’or » de valeur en se renforçant mutuellement.

1. LE COMITÉ DE PILOTAGE DE L’INNOVATION

Il est largement admis que l’innovation dépend du soutien de la haute direction. Ce qui est moins bien compris, c’est le type de parrainage des cadres qui fonctionne et celui qui ne fonctionne pas. Les encouragements du PDG, c’est bien, mais ce n’est pas suffisant. Il en va de même pour le lancement d’un centre d’innovation ou le baptême d’une initiative de changement sur le thème de l’innovation. Ce sont des gestes superficiels qui n’ont pas d’effet durable, quel que soit le budget ou le buzz associés.

Un comité de pilotage de l’innovation, composé de cadres supérieurs, est beaucoup plus durable. La mission du comité – qui rend compte au PDG, au conseil d’administration ou aux deux – est de superviser les priorités de l’entreprise en matière d’innovation. Seul un échantillon représentatif de cadres supérieurs aura la compétence de mener à bien cette charte.

Le comité d’innovation doit se réunir régulièrement – tous les trimestres ou tous les semestres, c’est bien – et il doit avoir un réel pouvoir de décision. Si c’est le cas, des signaux forts seront envoyés au reste de l’organisation. Les gens commenceront à intérioriser le fait que « nous sommes vraiment sérieux en matière d’innovation ». Le reste du puzzle des opérations d’innovation commence alors à devenir plus facile.

2. L’ÉQUIPE D’INNOVATION DE L’ENTREPRISE

Pour conserver son efficacité, le pouvoir de décision du comité d’innovation doit être investi dans une structure opérationnelle claire. Cela signifie qu’il faut créer une équipe ou une fonction d’innovation au niveau de l’entreprise, qui rend généralement compte au PDG ou à un autre membre de la direction.

L’équipe d’innovation de l’entreprise est un élément essentiel. Sans un groupe central qui mène la charge, les activités d’innovation risquent perpétuellement d’être mises de côté ou marginalisées. Si l’essentiel de votre portefeuille d’innovation est mis sous perfusion à chaque fois qu’il y a un ralentissement ou une réorganisation, alors vous n’avez jamais vraiment eu de portefeuille d’innovation.

En outre, même les industries conservatrices dans des cycles économiques stables ont au moins un certain besoin de base d’innovation non incrémentale. Par défaut, la plupart des entreprises transfèrent cette activité aux secteurs d’activité, considérant qu’il s’agit d’une activité naturelle dans un marché concurrentiel. Cela équivaut à ne rien faire. La plupart des sociétés opérationnelles ratent même les opportunités d’innovation de proximité. Elles sont tout simplement trop occupées par la concurrence sur le marché actuel pour les remarquer ou s’en préoccuper.

Une véritable innovation exige de la concentration et de la persévérance. L’horizon peut être long et variable, il faudra donc faire preuve de discipline pour « maintenir le cap », surtout lorsque les projets d’innovation sont hors cycle par rapport à l’activité principale. Vous avez besoin d’une équipe dont la mission centrale est d’être obsédée par l’avenir et de le construire.

3. LES KPIS DE L’INNOVATION PRINCIPALE

Les entreprises ne peuvent pas se permettre de poursuivre l’innovation comme les sociétés de capital-risque. Dans un contexte d’entreprise, les projets d’innovation doivent servir les intérêts stratégiques de l’entreprise. Ils doivent améliorer la capacité de l’entreprise à générer des revenus et des bénéfices. Ils doivent soutenir (ou du moins ne pas entrer en conflit avec) la marque de l’entreprise. Et la thèse de l’investissement doit être à la hauteur des intérêts des actionnaires.

Par conséquent, il n’est presque jamais possible pour l’équipe d’innovation de l’entreprise de fonctionner de manière isolée. Une fois que les projets d’innovation ont mûri, ils sont généralement transférés à un P&L ou à une fonction existante pour être intégrés dans l’activité opérationnelle principale. Et même dans les rares cas où un projet d’innovation donne naissance à un secteur d’activité entièrement nouveau, il devra en fin de compte se tailler une place stable dans le panthéon de l’entreprise.

Pour créer les conditions de réussite de ces transferts, les unités opérationnelles doivent être motivées à collaborer, ce qui signifie qu’elles ont besoin d’incitations à l’innovation. Cela signifie qu’il faut introduire des paramètres d’innovation dans les indicateurs clés de performance des groupes opérationnels de toute l’entreprise. La nature exacte de ces indicateurs variera selon l’entreprise et le groupe opérationnel. Mais ils doivent être raisonnables dans le contexte des objectifs existants et des pressions exercées sur l’entreprise, et également importants en termes de stimulation d’une innovation significative.

Dans tous les cas, il est crucial de ne pas imposer une coopération entre l’innovation d’entreprise et les unités opérationnelles. Le comité de pilotage et l’équipe d’innovation doivent prouver leur valeur pour l’entreprise, plutôt que de recevoir un chèque en blanc. Et les groupes d’entreprises doivent venir à la table avec des besoins réels. Les dirigeants les plus avisés se rendront compte qu’ils ne peuvent pas atteindre leurs objectifs d’innovation de manière fiable sans aide. Et une fois que les pionniers commencent à établir des relations avec le service d’innovation de l’entreprise, les collaborations transversales saines ont tendance à prendre de l’ampleur ailleurs également.

RÉSUMÉ

Il est tentant de considérer des entreprises comme Amazon et Google comme des exceptions en matière d’innovation, dans une catégorie différente de celle des autres. Et dans une certaine mesure, c’est vrai. Les sociétés Internet et de logiciels de haute technologie dépensent beaucoup plus en innovation que la plupart des autres secteurs. L’innovation est inhérente à leur activité.

Il est également possible de tirer des enseignements plus larges, applicables partout. En particulier, ceci : de profonds bénéfices sont possibles lorsque vous abordez l’innovation comme une discipline opérationnelle, plutôt que comme une initiative spéciale ou une activité épisodique. Si vous le faites, gardez à l’esprit qu’il existe un « triangle d’or » de principes opérationnels clés qui est nécessaire pour un succès prolongé.