« Innovation Ops » était un oxymore. Maintenant, c’est une meilleure pratique.

Il y a quelques années encore, la sagesse conventionnelle voulait que « innovation » et « opérations » n’aient pas leur place dans la même phrase. Les objectifs de performance ruinent l’élan créatif. La science a besoin d’espace, de temps et de liberté pour s’épanouir. L’innovation ne peut jamais être enfermée dans une opération efficace, semblable à une machine.

Tout cela est vrai. Mais on passe à côté de l’essentiel. Il est évident que l’innovation ne peut pas être gérée correctement – si vous avez l’intention de copier/coller des modèles de fonctionnement d’autres fonctions.

Heureusement, une approche plus réfléchie est en train d’émerger. Après des décennies de lutte contre l’innovation, une nouvelle discipline, les opérations d’innovation, est apparue dans les entreprises d’aujourd’hui. Il s’agit d’une nouvelle approche de la gestion de l’innovation adaptée à la dynamique dominante de l’ère de l’information. Et elle est déjà en train de prendre racine dans des entreprises comme Westinghouse et Dow AgroSciences.

C’est un changement d’attitude important par rapport au passé, et ce en peu de temps. Voici les trois principaux facteurs de ce changement.

LA PROLIFÉRATION DE NOUVELLES PRATIQUES D’INNOVATION

Nous vivons dans un monde très différent de celui d’il y a quinze ans. Dans un large éventail de secteurs, la pression en faveur de l’innovation a augmenté – dans certains cas de manière spectaculaire – ce qui a conduit à une expérimentation active et continue sur la meilleure façon de mener l’innovation. En conséquence, le nombre et le type de nouveaux outils, techniques et pratiques d' »innovation » ont augmenté de façon exponentielle, notamment les suivants :

• les laboratoires d’innovation – pour incuber et accélérer les paris sur l’innovation non traditionnelle
• l’innovation ouverte – pour accéder aux meilleures technologies et à l’expertise du monde entier
• Lean Startup – pour appliquer le Business Model Canvas et des pratiques similaires au sein des grandes entreprises
• Design Thinking – pour s’assurer que les besoins sous-jacents des clients guident le processus d’innovation.

L’effet net est que la plupart des entreprises sont maintenant confrontées à une soupe d’alphabet d’initiatives d’innovation, de parties prenantes et de priorités internes. Presque tous ces efforts sont importants et bien intentionnés. Pourtant, les activités d’innovation qui se chevauchent et qui sont mal orchestrées ont tendance à provoquer une certaine confusion sur le lieu de travail. Parfois, elles sont même en conflit direct les unes avec les autres.

Pour lutter contre la dérive des missions, la duplication des tâches et le gaspillage des investissements, un manuel d’utilisation plus cohérent de l’innovation est devenu essentiel.

L’ESSOR DES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT EN CONNAISSANCES

Depuis au moins la révolution industrielle, les modèles d’innovation industrielle ont évolué par cycles générationnels, passant des grands laboratoires industriels de l’âge d’or de la recherche d’entreprise dans les années 50 et 60 à l’essor d’une économie institutionnalisée de start-ups au cours des dernières décennies.

Les plaques tectoniques sont à nouveau en train de bouger. Au sein des grandes entreprises, la fonction R&D se numérise, même si elle continue à maintenir l’excellence dans les disciplines d’ingénierie traditionnelles. La pratique de l’innovation ouverte est désormais répandue. Les sphères autrefois cloisonnées du gouvernement, de l’université, de l’industrie et des start-ups travaillent de plus en plus en collaboration les unes avec les autres. L’innovation est devenue un jeu flexible, dynamique et mondial.

Au lieu de s’appuyer uniquement sur les campus de R&D des entreprises (comme au milieu du 20e siècle) ou de se concentrer uniquement sur l’acquisition de start-ups (comme au début du 21e siècle), les entreprises les plus innovantes orchestrent désormais des chaînes d’approvisionnement en connaissances complexes – des efforts coordonnés à l’échelle mondiale qui génèrent continuellement des opportunités progressives et révolutionnaires.

À mesure que la nouvelle génération de pratiques prend forme, il devient de plus en plus nécessaire de gérer les opérations d’innovation avec plus de rigueur et de visibilité, un peu comme la discipline de la gestion de la chaîne d’approvisionnement pour les biens physiques et les composants.

LE SUCCÈS DES DISCIPLINES « OPS » DANS D’AUTRES FONCTIONS

Les mêmes causes sous-jacentes qui ont élevé le statut de l’innovation ont déjà été appliquées avec succès à d’autres fonctions commerciales.

Le terme DevOps a commencé à apparaître il y a environ dix ans. Les ingénieurs en logiciels vous le diront, DevOps est plus qu’un nom, c’est une philosophie de fonctionnement, qui privilégie l’agilité à la cascade, les sprints aux marathons. Dans le monde du développement logiciel, le concept est devenu si populaire que la métaphore s’est étendue bien au-delà de ses origines – de SysOps à Sales Ops. Le point commun est la nécessité de changer la façon dont les pratiques commerciales fonctionnent dans un monde axé sur les logiciels et les données.

Comme nous l’avons vu dans ce billet, les pratiques d’innovation dans les entreprises modernes se développent et évoluent en temps réel. La nécessité d’une meilleure coordination – pour que l’innovation soit fondamentalement plus agile, plus distribuée et plus évolutive – existe désormais dans presque tous les secteurs.

Innovation Ops n’est pas, et ne sera jamais, une réplique directe de DevOps ou de la discipline « Ops » de toute autre fonction. Mais la codification des principes opérationnels clés pour les innovateurs d’entreprise est une étape nécessaire pour une fonction qui connaît actuellement une transition générationnelle.