Construire une organisation petite, agile et ciblée qui stimule l’innovation

Dans ce numéro de Move2.digital Insight, nous nous penchons sur les risques d’innovation présentés par les grandes bureaucraties organisationnelles et nous nous demandons pourquoi les entreprises petites et agiles connaissent des taux de réussite entrepreneuriale plus élevés.

Dans le domaine de l’innovation, comme dans le monde des papillons, petit est grand.

De nombreux chefs d’entreprise sont tentés de poursuivre la croissance organisationnelle à tout prix. Les grandes entreprises comptant des dizaines de milliers d’employés bénéficient sans aucun doute de nombreux avantages, notamment celui d’avoir plus de pouvoir et d’influence sur le reste du monde que leurs rivales de taille plus modeste. Cependant, une grande taille s’accompagne d’une plus grande fragilité, comme l’a montré l’expert en risques Nassim Taleb.

« Pour comprendre à quel point les grandes choses peuvent être fragiles, écrit Taleb, considérez la différence entre un éléphant et une souris : Le premier se casse une jambe à la moindre chute, tandis que la seconde est indemne d’une chute de plusieurs multiples de sa hauteur. C’est ce qui explique qu’il y ait autant de souris que d’éléphants ».

La fragilité des grandes entreprises est souvent dissimulée derrière un étalage extérieur de puissance, comme en témoignent les sièges sociaux imposants de tant de puissantes multinationales. Cependant, la combinaison du statu quo, de la lenteur des cycles décisionnels et de l’inefficacité bureaucratique peut rendre les parties prenantes de ces entreprises aveugles aux opportunités inattendues et aux menaces émergentes, tout en rendant prohibitive la difficulté de répondre à ces forces de manière efficace et au bon moment.

En revanche, les organisations plus petites et plus agiles sont parfaitement structurées pour tirer parti de l’évolution rapide des tendances du marché, pour pivoter à volonté et pour favoriser la culture de collaboration qui rend l’innovation possible en premier lieu. En voici quelques raisons.

Moins de délais entre l’idée et l’exécution

Les grandes organisations traditionnellement structurées ne produisent pas nécessairement moins d’idées que leurs homologues plus agiles ; en fait, avec un avantage en termes de talents et de ressources qu’elles peuvent commander, les grandes entreprises sont rarement en manque d’idées fraîches et excitantes. Toutefois, en raison des difficultés de gestion et de coordination liées à leur taille, ces entreprises ne disposent pas d’un lien fiable entre l’idée et l’exécution, ce qui entrave leur capacité à faire décoller de nouvelles entreprises.

En revanche, les organisations agiles s’appuient sur des réseaux transparents de petites équipes autonomes (Jeff Bezos, d’Amazon, a déclaré que l’entreprise visait à « créer des équipes dont la taille ne dépasse pas celle de deux pizzas »). Avec moins d’obstacles bureaucratiques à surmonter et une collaboration interfonctionnelle à chaque étape du cycle de vie de l’innovation, les parties prenantes opérant dans une structure organisationnelle agile peuvent concevoir, valider, développer et lancer de nouvelles idées commerciales à une vitesse sans précédent.

C’est important, car la vitesse est sous-estimée dans un contexte organisationnel. Une étude réalisée en 2019 par McKinsey1 a mis en évidence « une forte corrélation entre les décisions rapides et les bonnes décisions, ce qui suggère que l’hypothèse communément admise par les cadres, à savoir « Nous pouvons prendre de bonnes décisions ou des décisions rapides, mais pas les deux », est erronée ».

Chaque employé peut contribuer à l’innovation

Les petites organisations agiles ont tendance à avoir des hiérarchies relativement plates et une certaine fluidité dans les rôles, tant pour les contributeurs individuels que pour les équipes entières. Au mieux, ces organisations encouragent chaque membre de l’équipe à adopter un état d’esprit de croissance et à remettre constamment en question leurs hypothèses – ce qui n’est pas une mince affaire dans des structures d’entreprise plus hiérarchiques où les stratégies peuvent rester figées en dépit des nouvelles connaissances du marché.

Lorsque chaque employé est habilité à contribuer à l’innovation, le leadership distribué devient la norme. Chaque équipe est alignée sur les résultats qu’elle vise, tout en étant parfaitement consciente du rôle qu’elle joue dans la concrétisation de ces résultats.

Apprenez directement des clients

Les petites entreprises bénéficient d’un avantage paradoxal : parce qu’elles ont moins de clients, elles peuvent se permettre de les comprendre à un degré que les équipes de données et les centres d’assistance lourdement dotés en personnel ne peuvent pas atteindre. Souvent, les représentants d’une startup peuvent parler directement à leurs clients et obtenir une image claire et de haut niveau des motivations, des comportements et des points de douleur de chacun à chaque étape du parcours de l’utilisateur.

C’est un exemple de ce que Paul Graham, de Y Combinator, appelle « les choses qui n’évoluent pas ». Dans son célèbre essai, Paul Graham fait l’éloge de John et Patrick Collison, cofondateurs de Stripe, pour leur engagement dans des activités en personne, non évolutives, telles que la démonstration personnelle de nouvelles fonctionnalités aux premiers utilisateurs. Graham écrit : « Lorsque quelqu’un acceptait d’essayer Stripe, [les frères Collison] lui disaient « Tout de suite, donnez-moi votre ordinateur portable » et l’installaient sur place ».

Interagir directement avec les utilisateurs et apprendre d’eux est une habitude inestimable pour les innovateurs, qui devient de plus en plus difficile à maintenir au fur et à mesure que votre organisation s’agrandit. En outre, les gens sont plus enclins à s’engager dans de telles interactions avec des entreprises qu’ils considèrent comme de petite taille ; une enquête de 2019 a révélé que 91% des clients préfèrent utiliser des petites entreprises lorsque cela est possible, citant la « facilité à établir des relations » comme le principal avantage.2

Comment Move2.digital peut aider votre organisation à devenir plus agile

Si l’agilité est plus facile à atteindre pour les petites organisations que pour les grandes, les principes qui sous-tendent le concept sont accessibles à toute entreprise désireuse de s’y investir. Un moyen efficace de tirer parti d’un leadership et d’une culture agile tout en conservant la taille actuelle de votre organisation consiste à solliciter l’aide d’un venture studio tel que Move2.digital.

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