Comment segmenter vos programmes de marketing interentreprises ?

Les grandes entreprises ont souvent du mal à organiser leurs programmes de mise sur le marché pour répondre aux exigences spécifiques des lignes de produits à différents stades de maturité et des marchés cibles dans différents secteurs ou zones géographiques. Si vous ne faites pas les choses correctement, vous risquez de créer un véritable enchevêtrement d’efforts qui freine tout le monde. Voici un cadre qui vous aidera à mettre de l’ordre dans vos affaires :

Dans ce cadre, voici le tableau des facteurs que vous devez personnaliser à chaque niveau :

Inutile de dire qu’il y a beaucoup de choses à décortiquer ici, alors soyez indulgent avec moi.

Le modèle des projets

Pour les entreprises B2B qui vendent des lignes de produits, le modèle des projets est une voie coûteuse vers le marché. Il mobilise une foule de talents dans une poignée d’entreprises à haut risque, et doit donc être utilisé avec parcimonie. Il y a deux raisons essentielles de le poursuivre :

1. Vous introduisez une innovation perturbatrice sur le marché initial et vous devez obtenir des comptes de premier plan pour mettre en évidence ses capacités extraordinaires, ou bien
2. Vous êtes engagé dans un grand compte où le PDG du client souhaite entreprendre une initiative de transformation rendue possible par une configuration sur mesure des offres de votre entreprise.

Ces deux situations sont délicates car elles n’ont pas d’antécédents, ce qui, entre autres, rend la fixation du prix aléatoire. Le pari le plus sûr est de fixer le prix de l’ensemble de l’effort comme un projet en régie, en traitant toutes les personnes impliquées comme des ressources facturables et en réduisant le prix des produits autant que nécessaire pour rendre le chiffre global acceptable. De cette manière, le client est autant incité que vous à mener le projet à son terme. Dans le cas contraire, les mises en œuvre peuvent s’étendre à l’infini et, quel que soit le prix que vous avez fixé à l’origine, il est probable que vous perdiez de l’argent au bout du compte.

Si les clients sont prêts à faire affaire avec vous sur une telle base, c’est parce qu’ils considèrent que votre technologie peut changer la donne et qu’ils veulent l’utiliser soit pour acquérir un avantage concurrentiel, soit pour transformer leur propre entreprise. Pour réussir dans l’une ou l’autre de ces démarches, il faut un engagement profond de la part des cadres supérieurs des deux côtés de la table. De telles relations s’établissent par le biais d’un marketing de leadership éclairé qui apporte une perspective étonnamment nouvelle à des défis de longue date, perspective qui peut être étoffée par des engagements de réflexion sur la conception. Elles se concluent par des accords entre PDG pour faire tout ce qu’il faut pour franchir la ligne d’arrivée, d’où la nécessité d’un modèle de projet.

Dans l’ensemble, ces accords relèvent plus de l’art que de la science et dépendent en grande partie du charisme de la personne qui mène la charge. Elles n’ont pas d’ampleur, mais du point de vue des relations publiques, elles sont inestimables. En tant qu’événements ponctuels très visibles, ils contribuent davantage à la puissance de votre entreprise qu’à ses performances actuelles par rapport au plan annuel. En effet, en ce qui concerne ce dernier, ils faussent fortement la donne, créant des comparaisons difficiles lorsque vous abordez le même trimestre l’année suivante, et veillez donc à ne pas extrapoler à partir d’eux lorsque vous établissez vos prévisions pour l’année suivante.

Le modèle des solutions

Tout le monde aime à dire qu’il vend des solutions, mais le plus souvent, ce n’est que de la poudre aux yeux. Le moyen le plus simple de vérifier la différence est de voir comment l’entreprise a organisé sa commercialisation. Un business model de solutions s’organise autour de secteurs ciblés et, au sein de ceux-ci, autour de cas d’utilisation hautement prioritaires. Un modèle de produits, comme nous le verrons bientôt, s’organise autour de territoires géographiques et de portefeuilles de produits.

Il existe un certain nombre de bonnes raisons d’adopter un modèle de solutions :

1. Vous êtes en train de franchir un gouffre et vous devez dominer un segment de marché cible qui est « suffisamment grand pour être important, suffisamment petit pour être leader, et qui correspond bien à vos joyaux de la couronne ».
2. Vous êtes en concurrence dans une catégorie dominée par un puissant gorille et vous devez trouver un segment de marché où vous pouvez être un « gorille dans la niche ».
3. Vos clients cibles font partie du Global 2000, ils sont beaucoup plus grands et plus puissants que vous, et ils exigent que vous parliez leur langue et que vous répondiez à leurs préoccupations spécifiques afin de gagner leur clientèle.

L’avantage stratégique de segmenter vos marchés par secteur et par cas d’utilisation est que chacun de ces segments représente une communauté de bouche-à-oreille établie qui se consulte mutuellement lorsqu’elle prend des décisions d’achat. Si vous parvenez à obtenir une poignée de références positives dans l’une de ces communautés, votre réputation s’étendra et le reste de la communauté se tournera d’abord vers vous lorsque viendra son tour d’acheter. Lorsque le cas d’utilisation est complexe et que l’urgence est grande, vous pouvez facilement obtenir un quasi-monopole dans ce segment. Cela permet de réduire vos coûts de commercialisation, d’augmenter votre taux de réussite des ventes et d’accroître vos marges brutes, car les concurrents apprennent rapidement à chercher des débouchés ailleurs. Nous avons appelé cette stratégie particulière de développement du marché « le bowling » parce qu’une fois que vous avez gagné gros dans un segment, vous êtes en mesure de renverser les quilles adjacentes, soit en élargissant votre base existante avec des cas d’utilisation adjacents, soit en étendant votre cas d’utilisation à des segments adjacents.

Dans le bowling, la tarification est basée sur la valeur plutôt que sur la concurrence, car vous vous attaquez à des cas d’utilisation de marchés de niche où la valeur piégée est élevée et où les solutions sont spécialisées. Chacun de ces marchés totaux adressables (TAM) est petit, ce qui signifie qu’il ne vaut pas la peine pour un leader de catégorie de faire des efforts supplémentaires pour les servir. La somme de tous les TAM est bien sûr beaucoup plus importante, mais chacun d’entre eux nécessite toujours une attention particulière, de sorte qu’il est difficile pour un concurrent de réaliser des économies d’échelle, ce qui permet d’éviter toute banalisation et donc de pratiquer des prix élevés.

Le positionnement qui permet à tout cela de fonctionner est le fait d’être le leader reconnu dans le segment de marché ciblé. Pour ce faire, votre équipe doit avoir une bonne compréhension des tendances du secteur ciblé, une expertise exceptionnelle dans les cas d’utilisation et apporter ce que nous appelons des « produits complets », c’est-à-dire des solutions de bout en bout qui résolvent complètement le problème. Souvent, cela signifie que les directeurs généraux de chaque groupe industriel sont issus de l’industrie elle-même, combinant leur connaissance des défis posés par les clients avec celle des experts produits internes qui savent comment mettre votre technologie au service de ces défis.

Le modèle de produit

Le modèle de produit est la démarche de commercialisation par défaut de la plupart des entreprises, ne serait-ce que parce qu’il s’aligne facilement sur leur modèle organisationnel et leur système ERP. Inutile de dire que ce ne sont pas les motifs les plus convaincants du point de vue du développement du marché, alors quand devriez-vous être centré sur le produit, et pourquoi ? Voici quelques bonnes raisons :

1. Votre produit se trouve dans la phase tornade du cycle de vie de l’adoption technologique, un moment où la majorité pragmatique a signalé aux autres qu’il était temps de faire le changement. En conséquence, tout le monde a alloué un budget pour la prochaine nouveauté, et ils vont dépenser ce budget cette année, soit avec vous, soit avec quelqu’un d’autre. Dans cette situation, vous avez besoin d’une large couverture commerciale, d’une différenciation concurrentielle convaincante et d’une mise en œuvre rapide, autant d’éléments pour lesquels le modèle de produit excelle.
2. Votre produit appartient à une catégorie bien établie, sa marque est reconnue et votre entreprise jouit d’une bonne réputation. Par conséquent, vous disposez d’une base installée qui s’attend à acheter chez vous, même si vous n’offrez pas le prix le plus bas, parce que vous êtes un fournisseur fiable, que vous figurez sur leur liste de fournisseurs approuvés et que vous représentez leur coût total de possession le plus bas.
3. Vous disposez d’avantages substantiels en termes de coûts de la chaîne d’approvisionnement qui vous permettent de proposer des prix nettement inférieurs à ceux de vos concurrents avec une offre « suffisamment bonne » dans une catégorie qui se banalise, de sorte que le prix le plus bas est une proposition de valeur convaincante.

L’approche de commercialisation la plus efficace pour le modèle de produit consiste à segmenter le marché en fonction des territoires de vente géographiques d’abord et de la taille des comptes cibles ensuite. L’objectif est d’obtenir une large couverture, orientée vers les grands comptes, en qualifiant les prospects sur la base de leur propension à acheter et en se différenciant des concurrents par les caractéristiques, les cas d’utilisation ou les conditions générales. L’acheteur disposant d’un budget est généralement dans un rôle hiérarchique (par exemple, vice-président des ventes, des finances, des ressources humaines ou autre) où les exigences de sa profession sont prioritaires par rapport à toute préoccupation spécifique au secteur, ce qui lui confère la majeure partie des droits de décision. Le développement des ventes se concentre sur des présentations et des démonstrations fondées sur la connaissance des produits et la veille concurrentielle, avec des jeux spécifiques pour contrer les affirmations des concurrents. Les cycles de vente sont compétitifs, les promotions font la différence et les achats ont généralement un rôle important à jouer dans le choix final. Il est essentiel de savoir conclure.

En raison de l’étendue de sa couverture et du peu de temps nécessaire à sa mise en œuvre, l’avantage stratégique du modèle de produit se manifeste le mieux lors de l’acquisition d’un nouveau logo, à un moment où il s’agit avant tout d’un terrain, mais pas encore d’une expansion. Cela dit, comme l’économie mondiale migre de plus en plus vers un modèle « as-a-service », son rôle le plus important à long terme est de créer les conditions d’une expansion durable et continue.

Le modèle de consommation, de fidélisation et de vente incitative
Le modèle opérationnel de consommation, de fidélisation et de vente incitative (CR&U) est le fondement économique de tout business model de type « as-a-service ». Du point de vue du client, par rapport au modèle de licence et de maintenance, il lui donne plus de pouvoir et lui permet de bénéficier d’une innovation permanente d’une manière beaucoup plus accessible, responsable et consommable. En même temps, pour les fournisseurs et leurs investisseurs, ce modèle lie le client dans une relation plus intime et crée un arriéré d’obligations de revenus qui aide à réduire la volatilité en lissant les performances financières trimestrielles. L’essentiel à long terme est de faire évoluer ce modèle avec des marges d’exploitation qui attireront des investissements continus.

Le modèle s’organise au mieux autour d’une organisation Customer Success qui surveille la consommation des clients via des données télémétriques, en utilisant l’IA et les technologies human-in-the-loop pour extraire des signaux et déclencher les meilleures actions suivantes. Ce groupe est responsable de la fidélisation et des renouvellements, et gère son portefeuille de comptes en fonction de son score de santé client, idéalement agrégé au niveau du département, qui est le lieu de la plupart des actions. La tarification a généralement déjà été intégrée dans le contrat et l’inertie favorise le renouvellement et la fidélisation tant que :

a) le produit est utilisé avec succès

b) les problèmes sont traités en temps voulu, et

c) le processus de renouvellement se poursuit.

Parce que la cadence est la clé de ces trois facteurs, et parce que l’équipe chargée du succès des clients est celle qui est la plus proche de l’action au quotidien, elle est la mieux placée pour prendre l’initiative dans ce domaine.

D’autre part, l’augmentation de la consommation, la vente incitative et la vente croisée représentent des opportunités qui dépassent la fonction de suivi de la clientèle, principalement parce que le budget doit être réorienté ou redéfini pour financer ces efforts. Il s’agit là d’un travail pour les professionnels de la vente. Il est important de tirer parti de votre position de vendeur de confiance qui connaît bien l’activité du client et l’impact du produit sur celle-ci. Lorsque cette connaissance est essentiellement locale, au niveau du département, la meilleure solution consiste à mettre en place une équipe de vente sortante qui travaille virtuellement avec la base installée, avec l’aide des membres de l’équipe CS qui effectuent des appels de vente si nécessaire. La croissance basée sur les produits peut jouer un rôle modeste dans la rationalisation de ces processus, mais rien de comparable à ce qu’elle peut faire dans une entreprise de consommation car, tôt ou tard, il y a une approbation, et cela ajoute juste assez de friction pour disperser l’effort. Ce qu’il peut faire de bien, en revanche, c’est proposer des expériences d’essai et des messages de marketing numérique pour inciter les utilisateurs finaux à soutenir l’expansion future.

À l’autre extrémité du spectre, lorsqu’un accord au niveau de l’entreprise est impliqué, un engagement traditionnel de gestion des comptes est nécessaire, soit parce qu’il s’agit d’une opportunité d’amener une relation à un niveau supérieur, soit parce qu’une mission de sauvetage est nécessaire pour sauver une situation qui se détériore. Quoi qu’il en soit, vous voulez que votre équipe la plus puissante soit sur le terrain, en commençant par les analystes de la réalisation de la valeur commerciale et en terminant très probablement par une réunion de PDG à PDG.

Actions à entreprendre

Les modèles ne sont utiles que s’ils permettent de prendre des décisions à haut risque et avec peu de données. Les plans de mise sur le marché sont souvent truffés de données, mais celles-ci ne sont utiles que lorsqu’elles sont associées à des décisions à haut risque. En particulier :

• Comment déployer vos ressources commerciales sur les quatre modèles ?
  Comment devez-vous vous organiser pour que les gens restent dans leur couloir de nage ?
  Quels types de programmes devriez-vous mettre en œuvre pour les aider au mieux ?

Voici quelques mesures simples à prendre pour répondre à ces questions :

1. Faites correspondre les activités de l’année dernière et le plan annuel de cette année au cadre pyramidal afin de déterminer la part des réservations à venir qui devrait provenir de chacun des quatre modèles. Comparez ensuite votre couverture actuelle du marché à ces attentes et redéployez les effectifs des ventes directes, les partenaires des canaux indirects et le marketing de la génération des tuyaux, si nécessaire, pour améliorer l’alignement.
2. Nommez un responsable unique pour chaque modèle. Demandez à cette personne de classer les ressources commerciales affectées en fonction de leur adéquation avec l’ensemble des compétences requises pour ce modèle. Réaffectez les ressources qui ne correspondent pas et recrutez celles qui correspondent, jusqu’à ce que vous disposiez d’une équipe adaptée.
3. Mettez en place des programmes d’aide à la vente spécifiques à chaque modèle, qui développent et amplifient les connaissances et les compétences nécessaires à ce mouvement GTM, et encouragez les personnes à s’associer à d’autres membres de l’équipe lorsqu’elles ont besoin de l’expertise d’un autre modèle.

Ce n’est pas sorcier, mais ne sous-estimez pas le pouvoir de l’inertie qui fait que les personnes, les processus et les systèmes continuent de fonctionner à l’ancienne. Il faudra une solide gestion de programme et au moins deux trimestres pour que les choses évoluent comme vous le souhaitez.