Mettre en place une organisation de petite taille, agile et ciblée qui favorise l’innovation.

Dans ce numéro de Move2.digital , nous nous penchons sur les risques que présentent les grandes bureaucraties organisationnelles en matière d’innovation et nous nous demandons pourquoi les entreprises petites et agiles ont un taux de réussite entrepreneuriale plus élevé.

Dans l’espace de l’innovation, comme dans le monde des papillons, le petit est beau.
De nombreux chefs d’entreprise sont tentés de rechercher la croissance organisationnelle à tout prix. Les grandes entreprises comptant des dizaines de milliers d’employés bénéficient sans aucun doute de nombreux avantages, notamment d’un pouvoir et d’une influence accrus sur le monde extérieur par rapport à leurs rivales de taille plus modeste.

Cependant, la grande taille s’accompagne d’une fragilité accrue, comme l’a montré l’expert en risques Nassim Taleb. « Pour voir à quel point les grandes choses peuvent être fragiles », écrit Taleb, « considérez la différence entre un éléphant et une souris : Le premier se casse une patte à la moindre chute, tandis que la seconde est indemne d’une chute de plusieurs multiples de sa hauteur. Cela explique pourquoi nous avons beaucoup plus de souris que d’éléphants ».
La fragilité des grandes entreprises est souvent cachée derrière un affichage extérieur de puissance, comme en témoignent les sièges sociaux imposants de tant de puissantes multinationales.

Cependant, la combinaison du statu quo, de la lenteur des cycles de décision et de l’inefficacité de la bureaucratie peut rendre les parties prenantes de ces entreprises aveugles aux opportunités inattendues et aux menaces émergentes, tout en rendant extrêmement difficile de réagir à ces forces de manière efficace et au bon moment.
En revanche, les organisations plus petites et plus agiles sont parfaitement structurées pour tirer parti des tendances du marché qui se développent rapidement, pour pivoter à volonté et pour favoriser la culture de collaboration qui rend l’innovation possible en premier lieu. Voici quelques raisons pour lesquelles.

Moins de délais entre l’idée et l’exécution

Les grandes organisations traditionnellement structurées ne produisent pas nécessairement moins d’idées que leurs homologues plus agiles ; en fait, grâce à l’avantage qu’elles ont en termes de talents et de ressources, les grandes entreprises sont rarement à court d’idées nouvelles et passionnantes. Toutefois, en raison des problèmes de gestion et de coordination liés à leur taille, ces entreprises ne disposent pas d’un lien fiable entre l’idée et l’exécution, ce qui entrave leur capacité à lancer de nouveaux projets.

À l’inverse, les organisations agiles s’appuient sur des réseaux transparents de petites équipes autonomes (Jeff Bezos, d’Amazon, a déclaré que son entreprise visait à « créer des équipes dont la taille ne dépasse pas celle qui peut être alimentée par deux pizzas »). Avec moins d’obstacles bureaucratiques à surmonter et une collaboration interfonctionnelle à chaque étape du cycle de vie de l’innovation, les parties prenantes opérant dans une structure organisationnelle souple peuvent concevoir, valider, développer et lancer de nouvelles idées commerciales à une vitesse sans précédent.

C’est important, car la vitesse est sous-estimée dans un contexte organisationnel. Une étude McKinsey de 2019 a identifié « une forte corrélation entre les décisions rapides et les bonnes, ce qui suggère qu’une hypothèse communément admise par les cadres – à savoir « Nous pouvons avoir de bonnes décisions ou des décisions rapides, mais pas les deux » – est erronée. »

Chaque employé peut contribuer à l’innovation

Les petites organisations agiles ont tendance à avoir des hiérarchies relativement plates et une certaine fluidité autour des rôles, tant pour les contributeurs individuels que pour les équipes entières. Dans le meilleur des cas, ces organisations encouragent chaque membre de l’équipe à adopter un état d’esprit de croissance et à remettre constamment en question leurs hypothèses – un défi de taille dans les structures d’entreprise plus hiérarchisées où les stratégies peuvent rester figées malgré les nouvelles connaissances du marché.
Lorsque chaque employé est habilité à contribuer à l’innovation, le leadership distribué devient la norme. Chaque équipe est alignée sur les résultats qu’elle vise, tout en étant parfaitement consciente du rôle qu’elle joue dans la concrétisation de ces résultats.

Apprendre directement des clients

Les petites entreprises bénéficient d’un avantage paradoxal : parce qu’elles ont moins de clients, elles peuvent se permettre de les comprendre à un degré que les équipes de données et les centres d’assistance au personnel nombreux ne peuvent pas atteindre. Souvent, les représentants d’une startup peuvent parler directement à leurs clients et obtenir une image claire et de haut niveau des motivations, des comportements et des points douloureux de chaque personne à chaque étape du parcours utilisateur.

C’est un exemple de ce que Paul Graham, de Y Combinator, appelle « les choses qui ne changent pas d’échelle ». Dans son célèbre essai du même nom, Graham fait l’éloge des cofondateurs de Stripe, John et Patrick Collison, pour leur engagement envers les activités non évolutives en personne, comme la démonstration personnelle de nouvelles fonctionnalités aux premiers utilisateurs. Graham écrit : « Lorsque quelqu’un acceptait d’essayer Stripe, [les frères Collison] lui disaient « Bon, donnez-moi votre ordinateur portable » et l’installaient sur place ».

Interagir directement avec les utilisateurs et apprendre d’eux est une habitude inestimable pour les innovateurs – et une habitude qui devient progressivement plus difficile à maintenir à mesure que votre organisation prend de l’ampleur. En outre, les gens sont plus susceptibles de s’engager dans de telles interactions avec des entreprises qu’ils considèrent comme étant de petite taille ; une enquête de 2019 a révélé que quelque 91% des clients préfèrent faire appel à de petites entreprises lorsque cela leur convient, citant la « facilité à établir des relations » comme le principal avantage.

Si l’agilité est plus facile à atteindre pour les petites organisations par rapport aux grandes, les principes qui sous-tendent le concept sont accessibles à toute entreprise qui est prête à y investir. Un moyen efficace de tirer parti d’un leadership et d’une culture flexible tout en conservant la taille actuelle de votre organisation est de faire appel à un accélérateur d’innovation comme Move2.digital. Pour en savoir plus sur nos réussites en matière d’innovation, cliquez ici.