Comment mesurer votre transformation numérique, 24 indicateurs (KPI) à suivre

L’application de KPI (indicateurs de performance clés) appropriés est essentielle pour le succès des initiatives de transformation numérique. D’autres expériences continuent de confirmer l’importance de la mesure, et soulignent également les difficultés à trouver et à appliquer les bonnes mesures. Par conséquent, nous avons développé une taxonomie complète des KPI pour aider les organisations à passer du « quoi » au « comment » lorsqu’il s’agit d’évaluer leurs parcours de transformation.

Pourquoi les mesures sont importantes

L’une des principales causes de l’échec de la transformation numérique est l’absence d’objectifs clairs. Nous voyons souvent des organisations poursuivre le numérique uniquement pour le plaisir du numérique, plutôt que d’examiner attentivement les avantages que les technologies numériques peuvent apporter. Les objectifs doivent être spécifiés et mesurés. Les progrès vers ces objectifs doivent être évalués afin que des ajustements appropriés puissent être faits et des ressources réaffectées en cours de route, sur la base de chiffres réels. Heureusement, les projets numériques se prêtent bien à la mesure puisqu’ils peuvent généralement être quantifiés. Ces données peuvent à leur tour montrer aux cadres sceptiques la valeur créée. « Les bons chiffres » sont essentiels pour gagner la compétition intra-organisationnelle pour les budgets et autres ressources limitées, et pour obtenir le soutien de la direction.

24 KPI de la transformation numérique

Notre taxonomie de 24 KPI de la transformation numérique englobe quatre catégories (voir tableau 1). Deux catégories – Efficacité opérationnelle et Engagement des employés – sont largement tournées vers l’intérieur, tandis que les deux autres – Engagement des clients et Nouvelles sources de création de valeur – sont tournées vers l’extérieur. Ces catégories représentent les principaux domaines dans lesquels le numérique peut créer de la valeur – par l’amélioration des opérations et de l’efficacité d’un côté, et l’augmentation des revenus de l’autre.

Efficacité opérationnelle

Les mesures de cette catégorie concernent la réduction des coûts et l’amélioration de la vitesse et de l’efficacité. Elles comprennent des mesures visant à : augmenter la vitesse d’exécution, réduire les erreurs, réduire les coûts de maintenance, augmenter la disponibilité des services, réduire le temps de récupération en cas de cyberattaque et améliorer la durabilité. Quelques exemples de la façon dont ces mesures peuvent entraîner des avantages positifs sont présentés ci-dessous.

La vitesse d’exécution fait référence à la réduction du temps nécessaire aux activités clés. GE Healthcare Japan est active dans le domaine de la radiologie et de l’imagerie médicale – elle utilise des technologies numériques pour fournir des services de diagnostic précis et recommander des traitements. GE Healthcare Japan a pu réduire le temps entre la réception de la commande et son exécution d’un mois et demi à moins d’un mois, en adoptant des solutions embarquées et de périphérie pour rapprocher le calcul et le stockage des sources de données.

Les technologies numériques peuvent aussi être utilisées pour réduire les défauts et les erreurs. Le groupe Airbus a adopté les wearables (lunettes intelligentes utilisant des instructions de marquage contextuel) sur la chaîne de montage, ce qui a réduit son taux d’erreur à zéro. La réduction des erreurs/défauts est un indicateur clé de performance précieux pour mesurer la transformation numérique.

Comme il est devenu indispensable d’être « toujours opérationnel », les organisations s’appuient fortement sur les technologies numériques pour maximiser le temps de disponibilité (le temps pendant lequel un équipement fonctionne). Les temps d’arrêt des équipements peuvent signifier que des services importants deviennent indisponibles, notamment l’accès à des données de grande valeur. Under Armour, par exemple, a placé les données au centre du développement et de l’innovation des produits, grâce à son application Connected Fitness. L’entreprise a investi dans un accès plus fiable et rationalisé aux données de grande valeur, atteignant un temps de fonctionnement de 100 % au sein d’une infrastructure qui protège 300 applications et 1 000 machines virtuelles, et qui est répliquée dans deux centres de données distants de centaines de kilomètres.

Les objectifs de durabilité sont de plus en plus liés à la transformation numérique. Selon le secteur, celle-ci peut se concentrer sur différents aspects de la durabilité, des économies d’énergie, d’eau ou de papier à l’optimisation de l’espace et plus encore. AeroFarms est active dans l’agriculture verticale en intérieur. En s’appuyant sur des solutions numériques telles que l’IoT avancé et l’analyse de données, l’entreprise a soigneusement mesuré les effets de ses innovations technologiques sur son impact sur la planète. L’entreprise a constaté une économie d’eau de 95 % par rapport à l’agriculture conventionnelle, avec des rendements jusqu’à 390 fois supérieurs.

Engagement des employés

Cette catégorie se concentre sur l’amélioration de la satisfaction et de la productivité des employés. Les mesures concernent : l’utilisation des outils numériques par les employés, les heures de travail économisées, la réduction des incidents de sécurité, l’étendue du travail à distance, la satisfaction à l’égard des outils numériques, ainsi que le recrutement et la fidélisation des employés. Quelques exemples sont fournis ci-dessous.

Un indicateur clé de performance puissant concerne les heures de travail économisées grâce à l’utilisation des technologies numériques. La gestion des documents est un cas évident, car des recherches ont montré que le simple fait de numériser la collecte de données peut faire gagner 528 heures par employé et par an. En outre, lorsque L’Oréal Paris a adopté la boîte de discussion Mya, ils ont constaté que jusqu’à 75 % des questions que les gens se posent pendant le processus de recrutement étaient automatiquement traitées, ce qui a permis à l’équipe britannique d’économiser 45 jours de travail sur 6 mois.

La réduction des incidents des employés est un indicateur clé de performance important pour évaluer une transformation numérique réussie. Lorsque Faurecia Interior Systems et OTTO Motors se sont associés pour intégrer des collègues robots dans les locaux de fabrication, le résultat a été de zéro accident impliquant des humains ou des incidents évités de justesse.

Unilever voulait simplifier la façon dont les employés trouvaient des informations dans les processus, les systèmes et les ressources de contenu, libérant ainsi le temps des agents d’assistance pour des interactions humaines à plus forte valeur ajoutée. L’entreprise a donc décidé de réimaginer l’expérience globale des employés autour de trois piliers : expériences humaines, interactions simples, impact significatif. La vision a convergé vers un outil intégrant « Una », un chatbot fonctionnant comme un assistant personnel pour guider les employés, et dont les conversations étaient continuellement améliorées grâce à une boucle d’apprentissage intégrée. « Una » a été testée et peaufinée dans le cadre d’un projet pilote, obtenant immédiatement une note de 4,6/5 et 85% de satisfaction des employés.

Engagement des clients

Cette catégorie fait référence à l’amélioration de la satisfaction et de l’interactivité des clients. Les mesures comprennent : l’utilisation des outils numériques par les clients, l’augmentation de la génération de pistes, les heures gagnées par les clients, divers indicateurs clés de performance du marketing numérique, la fidélisation des clients et les inscriptions à la plateforme.

Dans notre article précédent, nous avons décrit comment la banque DBS, basée à Singapour, a développé le concept des « heures clients » pour faire gagner du temps aux clients. Ici, nous aimerions fournir d’autres exemples de la façon dont les organisations ont utilisé des mesures pour stimuler l’engagement des clients dans le cadre de leur transformation numérique.

L’utilisation réelle des outils numériques par les clients (pas seulement le téléchargement d’une application) est un indicateur clé de performance important pour mesurer la transformation numérique. Yum China exploite les restaurants KFC, Pizza Hut et Taco Bell grâce à sa licence exclusive. Son expansion rapide et sa grande popularité ont entraîné de longues files d’attente pour les clients dans de nombreux restaurants, avec un impact négatif sur la maximisation des revenus. Pour résoudre ce problème, Yum China a créé un système de commande mobile doté de multiples fonctions. Depuis son lancement, l’application a été téléchargée par plus de 8 millions d’appareils et enregistre plus de 200 000 commandes mobiles par jour. Yum China a également constaté une augmentation de 15 % de ses revenus (plus une réduction des coûts de 30 %).

Dans les services financiers, la banque polonaise PKO Bank Polski a lancé une application mobile pour atteindre de nouveaux clients, surtout les plus jeunes. L’application est rapidement devenue l’application bancaire mobile la plus populaire du pays grâce à des notes très élevées de 4,7 sur 5 attribuées par les clients. En effet, en 2018, l’appli a été élue meilleure application bancaire mobile au niveau mondial. PKO continue d’innover : fin 2021, elle a introduit un nouveau système de paiement sans contact traitant plus de 30 000 transactions par jour.

La génération de prospects grâce au numérique est un autre indicateur clé de performance important. Lorsque la banque italienne UBI Banca a eu besoin de trouver de nouveaux prospects sur le marché hypothécaire très concurrentiel, elle a créé un centre d’excellence numérique avec une usine de contenu et une stratégie marketing complète. Le résultat a été 8 fois plus de prospects générés (avec une diminution de 66% des coûts de génération de prospects et une augmentation de 25% du trafic web organique).

Nouvelles sources de création de valeur

La nouvelle création de valeur vise à trouver des moyens innovants d’augmenter les revenus et les bénéfices. Les mesures comprennent : les revenus des offres et canaux numériques, l’efficacité des ventes croisées numériques, l’acquisition de nouveaux clients, l’efficacité des outils de conseil numériques et la rentabilité des activités numériques.

Un KPI mesurant les revenus des produits ou services numériques est important même pour les organisations dont l’origine n’est pas numérique. Le New York Times a introduit un paywall pour le numérique en 2011, avec des abonnements aux actualités regroupés avec l’accès à d’autres produits exclusivement numériques, et avec des abonnements autonomes pour des éléments comme les jeux, la cuisine et l’audio. Depuis l’introduction du paywall, le nombre d’abonnements payants uniquement numériques est passé d’environ 0,5 à 7,5 millions. En 2020, pour la première fois, le New York Times a déclaré des revenus plus élevés pour ses activités numériques que pour ses activités imprimées.

Les informations peuvent être numérisées, mais il n’en va pas facilement de même pour les objets physiques tels que les biens de consommation ; néanmoins, le numérique peut être un canal puissant pour augmenter les revenus. 18 mois après qu’illycaffè, une marque de café italienne, a repensé l’ensemble de son expérience client numérique, du site Web aux canaux de médias sociaux et au service clientèle, l’entreprise a constaté une amélioration de 24 % des revenus du site grâce aux activités de référencement, ainsi qu’une augmentation de 15 % de la portée et de l’engagement des médias sociaux.

La transformation numérique permet aux organisations de réinventer le concept de vente croisée en créant de nouveaux écosystèmes ou en dynamisant les extensions de marque. Amazon  est souvent cité comme un archétype, mais il existe de nombreux autres cas. La compagnie d’assurance Baloise a investi dans une plateforme numérique qui permet aux consommateurs, assureurs, agents/courtiers, vendeurs et autres participants d’interagir tout au long du processus d’assurance, partout et à tout moment. Un indicateur clé de performance quantitatif mesurant l’évolution des nouvelles affaires émises par les courtiers a connu une augmentation de 50 % après l’introduction de la plateforme.

Dans le secteur de la mode, les clients de Stitch Fix achètent via des outils de conseil numériques. En remplissant un « profil de style », ils fournissent en moyenne plus de 100 points de données, comme le style détaillé, la taille, les préférences de prix et les parties de leur corps qu’ils aiment exhiber. Cela se reflète également dans les recettes des services numériques, car l’entreprise propose un abonnement annuel à un « Style Pass » pour un montant de 49 dollars.

Tableau 1 – Taxonomie des KPI de la transformation numérique

Mesure de manière holistique

Tous les KPI proposés ne sont pas nécessaires pour chaque transformation numérique. Cependant, nous recommandons d’adopter des mesures à travers les catégories (largeur) en plus de celles au sein d’une catégorie (profondeur). L’un des principaux points d’échec vient du fait que l’on ne tient pas compte des implications plus larges – l’ampleur compte.

Même lorsque les données nécessaires ne sont pas disponibles, les organisations devraient faire un effort supplémentaire pour mettre en place une première version des indicateurs de performance clés. Les mesures peuvent commencer par des améliorations en pourcentage ou des gains absolus, et elles peuvent être affinées au fil du temps, en fonction des découvertes supplémentaires, des ressources, des résultats obtenus et de l’évolution des besoins – les mesures n’ont pas besoin d’être parfaites dès le départ.

Il est important que les indicateurs clés de performance soient adoptés avant que le projet de transformation ne soit lancé. Se contenter d’espérer de bons chiffres « après coup » réduit considérablement les chances de réussite de la transformation numérique.

L’ère de la perturbation numérique est loin d’être terminée, comme en témoigne la longévité des entreprises du S&P 500 – les entreprises continuent de disparaître de l’indice, alors que de nouveaux entrants perturbateurs les rejoignent.

87% des projets de transformation numérique échouent ; les preuves dans tous les secteurs, des produits de consommation aux biens industriels, montrent que cela continue d’être le cas. Nous pensons que le fait de pouvoir mesurer efficacement les progrès réalisés peut avoir un effet fort et positif sur toute transformation numérique.

La digitalisation des entreprises est complexe et nécessite de la méthode et une stratégie.