Comment mesurer la valeur ajoutée d’un produit

Dans cet article, vous allez apprendre à mesurer la valeur ajoutée d’un produit.

Nous utiliserons des exemples simples pour montrer comment cela fonctionne pour différents types de produits.

Nous allons explorer certaines des méthodes éprouvées pour les mesurer.

Les défis de la mesure de la valeur ajoutée

Mesurer l’efficacité de résolution des problèmes et la valeur ajoutée d’un produit est un défi pour plusieurs raisons.

• L’efficacité dépend non seulement du produit lui-même, mais aussi de la tâche pour laquelle il est utilisé. Par exemple, les performances d’un SUV seront très différentes selon qu’il est conduit sur les larges routes d’Islande ou dans les rues étroites de Rome.
• L’efficacité d’un produit dépend du contexte. Par exemple, la valeur ajoutée d’une table à l’ombre variera fortement entre une journée fraîche et une journée très chaude.
• La valeur d’un produit est subjective. Certaines personnes aiment les films dramatiques, d’autres les comédies. Certaines personnes aiment la couleur noire, d’autres la couleur violette.
• La perception de la valeur n’est pas toujours rationnelle. Les gens peuvent être affectés par leurs propres préjugés cognitifs, ou ils peuvent disposer d’informations incomplètes et prendre des décisions sous le coup de l’émotion.

Malgré tout, en général, les gens ont une très bonne compréhension de la valeur. Nous savons quelles chaussures conviennent pour courir et lesquelles conviennent pour aller au théâtre. Nous savons quelle série télévisée était intéressante et quelle autre était ennuyeuse. Nous faisons bouillir de l’eau dans une bouilloire et non dans une casserole. Nous savons quel employé est le plus apte à accomplir une certaine tâche.

Tous ces jugements exigent que nous soyons capables de déterminer et de comparer l’efficacité et la valeur de différentes solutions à nos problèmes, même si nous ne pouvons pas les mesurer quantitativement.

Les choses se compliquent lorsque nous commençons à fabriquer des produits pour d’autres personnes. Dans ce cas, nous sommes confrontés à de nombreux utilisateurs différents, qui ont chacun leur propre façon d’évaluer l’efficacité du produit en fonction de la tâche, du contexte et des caractéristiques personnelles.

C’est pourquoi la mesure de l’efficacité d’un produit et de sa valeur ajoutée par rapport aux alternatives est une partie fondamentale du travail sur les produits. Sans ces mesures, vous ne pourrez pas dire ce que signifie l’amélioration d’un produit. Mais d’abord, nous devons préciser le contexte de la mesure de la valeur ajoutée.

Mesurer la valeur ajoutée par rapport à un concurrent dans le cadre d’un « travail » spécifique

Nous ne parlerons pas de la mesure de la valeur ajoutée d’un produit comme suit :

• Par rapport à un concurrent spécifique (alternative) ;
• Dans le contexte d’une tâche spécifique ou d’un travail à faire (JTBD).

Nous définirons le « job-to-be-done » conformément à la version de Clayton Christensen du cadre JTBD, où un job spécifique à faire se compose de deux éléments :

• Le problème qu’une personne veut résoudre
• Le contexte dans lequel il se produit

Comment évaluer la valeur ajoutée d’un produit

Voici un processus de haut niveau pour estimer la valeur ajoutée d’un produit :

Étape 1. Déterminez les variables qui définissent l’efficacité de la résolution du « travail à faire ». Important : les variables ne doivent pas dépendre de la méthode spécifique de résolution du problème. Elles sont définies par la « tâche » et doivent donc permettre de mesurer l’efficacité de n’importe quelle façon de la réaliser.

Par exemple, le libellé « Jean veut se rendre à l’aéroport en utilisant Uber » fait référence à une méthode spécifique de résolution du problème, il n’est donc pas approprié. En revanche, la formulation « Jean veut se rendre à l’aéroport le plus rapidement possible » est appropriée car elle peut s’appliquer à différentes façons de résoudre le problème. Nous pouvons utiliser le temps nécessaire pour arriver à destination pour comparer l’efficacité des différentes solutions.

Étape 2. Comparez les solutions disponibles en fonction de ces variables.

• Si toutes les caractéristiques sont mesurées dans une seule unité de mesure, combinez-les en une seule mesure caractérisant l’efficacité des produits.
• Si les caractéristiques sont mesurées dans des unités différentes, alors essayez de comprendre le poids et l’importance de chacun des facteurs pour les utilisateurs. Et sur cette base, comprenez quel produit résout le mieux le problème.

Par exemple, vous pouvez comparer différents moyens de se rendre à l’aéroport en fonction du temps que Jean passe sur la route. Mais il peut être nécessaire de prendre en compte à la fois le coût et la commodité des différents moyens de se rendre à l’aéroport, puis vous devrez hiérarchiser ces facteurs en fonction de ce qui compte le plus pour Jean.

Cette méthode peut être appliquée de différentes manières en fonction de la « tâche à accomplir » et du contexte spécifiques. Nous allons examiner quelques exemples ci-dessous pour vous aider à l’adapter afin de mesurer la valeur ajoutée de votre produit. Nous avons simplifié les exemples afin d’en faciliter la discussion.

Mesurer la valeur ajoutée lorsque les variables d’efficacité ont une unité commune

Considérez le « travail à faire » consistant à accepter les paiements sur une place de marché en ligne.

Votre fournisseur actuel de services de paiement prend une commission de 3 % sur chaque paiement. Un service concurrent se présente à vous et propose des paiements en ligne à un taux de commission compétitif de 2 %.

À ce stade, la valeur ajoutée du second prestataire représente pour vous une économie de 1 % sur le chiffre d’affaires. A l’échelle de votre entreprise, cette valeur ajoutée est suffisante pour intégrer le service et mener une expérience.

Après avoir intégré et lancé un nouveau service auprès d’une petite partie de vos utilisateurs, vous constatez que le débit de paiement du nouveau fournisseur (la proportion de transactions initiées qui ont été traitées avec succès) est moins bon que celui de l’ancien fournisseur. A cause de ce problème, le nouveau fournisseur vous fait perdre 1,5% de votre chiffre d’affaires contre 0,3% pour l’ancien.

Nous disposons maintenant de deux caractéristiques pour évaluer l’efficacité des prestataires de paiement en ligne : Le taux de commissionnement du service et le débit de paiement. Ces deux caractéristiques sont mesurées dans la même unité, nous pouvons donc calculer une métrique combinée qui caractérise l’efficacité globale de chacune des solutions.

Un mois après le début de l’expérience, vous recevez les premières données sur une autre variable importante : l’efficacité avec laquelle chacun des prestataires détecte et bloque les transactions frauduleuses.

Dans ce cas, l’ancien service a fait un travail plus négligé et a perdu 0,5 % à cause de la fraude, tandis que le nouveau fournisseur a réduit la fraude à 0,1 %.

Ces trois caractéristiques sont mesurées dans la même unité, nous pouvons donc facilement les combiner en une seule mesure qui caractérise l’efficacité des solutions de paiement en ligne. Cette mesure combinée vous aidera à évaluer et à comparer la valeur ajoutée des différentes solutions.

Si les variables dérivées caractérisent pleinement l’efficacité de la résolution du problème de l’acceptation des paiements, alors le nouveau prestataire de paiement crée une valeur ajoutée par rapport à l’ancien. L’ancien service coûtait à la place de marché 3,8% de son chiffre d’affaires, contre 3,6% pour le nouveau service. Le nouveau service a donc eu une valeur ajoutée de 0,2% sur le chiffre d’affaires.

Dans l’exemple considéré, toutes les caractéristiques du « travail à faire » avaient une unité de mesure commune et, par conséquent, nous avons réussi à dériver une seule mesure d’efficacité. Mais cela n’est pas toujours possible. Prenons l’exemple d’un autre « travail ».

Mesurer la valeur ajoutée lorsque les variables d’efficacité ont des unités différentes

Considérons la tâche consistant à acheter un produit en ligne.

Tout d’abord, nous définissons les variables qui déterminent l’efficacité de la résolution du problème :

• La disponibilité du produit : Si le produit n’est pas disponible, il sera impossible de résoudre le problème.
• Coût des marchandises : Plus le prix de la marchandise est bas dans le magasin, mieux c’est pour l’acheteur.
• Coût de la livraison : Plus les frais de livraison sont bas, mieux c’est.
• Rapidité de la livraison : plus l’acheteur reçoit les marchandises rapidement, mieux c’est.
• Fiabilité de la livraison : Si le service perturbe régulièrement les délais de livraison, cela peut être une raison de choisir une autre solution.
• Conditions et coût du retour : L’acheteur veut pouvoir retourner facilement un article s’il ne lui convient pas.

Dans l’exemple des paiements en ligne, toutes les variables de performance pour résoudre le problème ont été mesurées en tant que part du chiffre d’affaires, nous avons donc pu facilement dériver une mesure de performance globale. Mais pour le cas d’utilisation des achats en ligne, les choses sont différentes.

La vitesse de livraison est mesurée en temps, le coût en argent et la fiabilité en proportion des commandes livrées à temps. Nous ne pouvons pas regrouper toutes ces informations en une seule mesure d’efficacité.

Nous devons plutôt calculer la valeur ajoutée des boutiques en ligne disponibles en comparant chacune des variables séparément.

La comparaison de ces variables vous permettra de comprendre si votre produit (un certain magasin en ligne) crée ou non une valeur ajoutée pour l’utilisateur.

Vous pouvez également étendre cette approche et calculer ces variables pour différentes catégories de produits sur votre boutique. Cela vous permettra de comprendre dans quels cas d’utilisation votre produit est plus efficace, et dans lesquels il l’est moins.

Le fait de disposer d’un tableau de bord comparant votre boutique en ligne à des alternatives pour différentes variables d’efficacité (assortiment et prix des produits dans différentes catégories, coûts, fiabilité, facilité de livraison et conditions de retour) vous permettra de comprendre où vous êtes plus efficace et où vous êtes à la traîne. Vous êtes peut-être meilleur que vos concurrents pour résoudre le problème de l’achat de vêtements coûteux de marques haut de gamme, mais vous êtes loin derrière dans la catégorie des chaussures de sport.

Souvent, la comparaison de votre produit avec les alternatives sur des variables d’efficacité vous permettra de comprendre le comportement des utilisateurs et la dynamique des parts de marché. C’est une bonne base pour commencer à réfléchir à une stratégie de produit plus large. Vous devriez utiliser votre compréhension ou la performance pertinente du produit sur ces variables comme guide pour prioriser et mettre en œuvre des projets.

Dans un article précédent, nous avons utilisé une méthode similaire pour évaluer la valeur ajoutée d’Uber par rapport aux services de taxi ordinaires. Comme nous ne pouvions pas combiner toutes les variables en une seule métrique, nous avons comparé les produits pour chacune d’entre elles séparément.

Comment l’équipe d’Amazon construit en améliorant l’efficacité de la résolution des problèmes des clients

Inventer et vagabonder est une collection de discours et de lettres du fondateur d’Amazon, Jeff Bezos, aux actionnaires.

Ces lettres montrent clairement comment, dès la création de l’entreprise, Bezos a orienté le travail sur les produits vers la recherche de moyens d’améliorer l’efficacité de la résolution d’un problème pour le client. La citation suivante l’illustre bien :

« On me pose très fréquemment la question : « Qu’est-ce qui va changer dans les 10 prochaines années ? ». Et c’est une question très intéressante ; elle est très courante. On ne me pose presque jamais la question : « Qu’est-ce qui ne va pas changer dans les dix prochaines années ? ». Et je vous soumets que cette deuxième question est en fait la plus importante des deux – parce que vous pouvez construire une stratégie commerciale autour des choses qui sont stables dans le temps. […] Dans notre activité de vente au détail, nous savons que les clients veulent des prix bas, et je sais que ce sera encore le cas dans 10 ans. Ils veulent une livraison rapide ; ils veulent un vaste choix. Il est impossible d’imaginer un avenir dans 10 ans où un client viendra nous dire :  » Jeff, j’adore Amazon ; j’aimerais juste que les prix soient un peu plus élevés « , ou  » j’adore Amazon ; j’aimerais juste que vous livriez un peu plus lentement « . Impossible. Et donc, l’effort que nous déployons pour ces choses, pour faire tourner ces choses, nous savons que l’énergie que nous y mettons aujourd’hui sera encore payante pour nos clients dans 10 ans. Lorsque vous avez quelque chose que vous savez être vrai, même à long terme, vous pouvez vous permettre d’y consacrer beaucoup d’énergie. »

Jeff Bezos

Prix bas, livraison rapide, grand choix. La plupart des projets d’Amazon visent à améliorer ces aspects de la résolution des problèmes de leurs clients. En voici quelques exemples :

• Lancé en 2004, l’abonnement Prime a permis de réduire le coût et le délai de livraison pour les abonnés. Cette réduction de prix a entraîné une augmentation de la demande et une diminution de la part des coûts fixes des marchandises, ce qui a de nouveau permis à l’entreprise de réduire ses prix.
• Le lancement d’une place de marché pour les vendeurs tiers a permis d’élargir la gamme de produits disponibles, de renforcer la concurrence (y compris avec les propres produits d’Amazon) et de faire baisser les prix pour les consommateurs.
• Le lancement de FBA (Fulfilled by Amazon) a permis d’augmenter la fiabilité et la rapidité de livraison des produits de la place de marché, ce qui a de nouveau augmenté la demande et fait baisser les prix.

Le graphique ci-dessous montre le nombre de produits disponibles à l’achat avec des délais de livraison allant jusqu’à deux jours pour diverses places de marché américaines.

Amazon a une telle avance sur ses concurrents que les autres acteurs du marché n’ont plus la possibilité de se livrer à une concurrence directe :

• Il est plus rentable pour les vendeurs de placer leurs marchandises sur Amazon ; les ventes sont plus élevées, ce qui signifie qu’Amazon résout leur problème plus efficacement.
• Par conséquent, Amazon dispose du plus grand nombre de vendeurs et, par extension, de la meilleure sélection de produits dans la plupart des catégories.
• Le fait de disposer d’un grand nombre de vendeurs accroît la concurrence et permet à Amazon de pratiquer des prix plus bas que ceux de ses concurrents.
• L’importance d’Amazon en tant que canal de vente oblige les vendeurs à se conformer aux exigences strictes d’Amazon et à fournir un niveau de service élevé.

Ainsi, Amazon résout le problème des utilisateurs finaux plus efficacement que la plupart de ses concurrents directs. Il n’y a aucune raison pour que les clients d’Amazon se tournent vers des alternatives, notamment Walmart et eBay.

Un travail constant au cours des années pour améliorer l’efficacité de l’expérience d’achat en ligne a permis à Amazon de créer une énorme valeur ajoutée par rapport aux alternatives et est devenu le fondement de sa domination sur le marché du commerce électronique aux États-Unis et dans d’autres pays.

L’importance des variables dépend du problème à résoudre et du contexte.

Si Amazon est si fort dans tous les aspects de la résolution du problème de l’achat en ligne, comment les autres plateformes de commerce électronique peuvent-elles lui faire concurrence ?

La réponse est simple. Dans certaines tâches et certains contextes, Amazon peut perdre face à ses concurrents en termes d’efficacité.

Par exemple, Farfetch est meilleur qu’Amazon pour l’achat de marques de créateurs coûteuses. De nombreuses marques de vêtements et d’accessoires coûteux hésitent à être référencées sur Amazon afin de rester à l’écart des alternatives moins chères. Farfetch, en revanche, se concentre sur la vente de produits de luxe, ce qui lui permet d’obtenir un assortiment plus complet et de meilleure qualité dans ce segment.

AliExpress résout mieux le problème de l’achat de biens à bas prix pour les personnes qui vivent dans des régions mal couvertes par d’autres magasins (en ligne et hors ligne). Dans le cadre d’une telle tâche et d’un tel contexte, le délai de livraison et la commodité des retours sont moins importants (le délai de livraison moyen d’AliExpress peut être de plusieurs semaines, et le retour des marchandises coûte souvent plus cher que l’article acheté lui-même). Les variables clés pour ce cas d’utilisation sont les prix bas et un assortiment « unique » qui n’est pas disponible dans les magasins locaux.

Les services de vente flash comme le français Veepee sont capables d’offrir jusqu’à 70 % de réduction sur les produits de marque, car ils constituent leur stock à partir des invendus. Si vous avez besoin d’un modèle spécifique de baskets Nike de la nouvelle collection, ce service ne vous sera d’aucune utilité. Si vous souhaitez simplement acheter des baskets Nike à un prix réduit, alors Veepee sera plus performant qu’Amazon.

Comme l’a dit Michael Porter, votre objectif n’est pas d’être le meilleur de votre secteur. Il est d’offrir un produit unique adapté à la tâche et au contexte d’un segment particulier. En affinant la tâche et le contexte, vous pouvez trouver un segment où vous créerez de la valeur ajoutée, puis l’optimiser. C’est pourquoi nous évaluons la valeur ajoutée dans le contexte d’une « tâche à accomplir » particulière.

Mesurer la valeur ajoutée pour la tâche consistant à « trouver un rendez-vous »

Ci-dessus, nous avons examiné les approches permettant d’évaluer la valeur ajoutée pour les paiements et les achats en ligne. Dans le premier cas, nous avons pu réduire toutes les variables de performance à une seule mesure. Dans le second cas, nous avons isolé les variables et comparé les solutions en fonction de chacune de ces variables.

Mais il existe des tâches pour lesquelles il est beaucoup plus difficile de sélectionner et de comparer les variables. C’est le cas de la recherche d’un partenaire.

Si vous avez déjà utilisé des sites ou des applications de rencontre, vous savez que cette activité nécessite des efforts et du temps : consulter de nombreux profils, écrire des messages, établir une relation avec un partenaire potentiel et organiser une rencontre.

Dans ce cas, nous pouvons définir une mesure de performance basée sur notre compréhension du « travail ». Par exemple, une option pourrait être le temps et les efforts nécessaires pour obtenir un rendez-vous.

Disons que vous avez téléchargé deux applications de rencontre et que vous avez passé une heure sur chacune d’elles :

• Dans la première, vous avez obtenu sept correspondances, quatre chats actifs et deux rendez-vous.
• Dans la seconde, vous avez obtenu deux correspondances, un chat actif et un rendez-vous.

Le premier produit vous a offert un meilleur retour sur votre investissement en temps et en efforts, ce qui signifie qu’il a créé plus de valeur. Vous êtes plus susceptible de continuer à investir votre temps et votre énergie dans cette application.

Cette métrique caractérise assez bien l’efficacité du « travail ». Mais comment la mesurer ?

Le moyen le plus simple est de se baser sur les données d’utilisation réelle du produit, par exemple, le temps passé dans l’application, les profils consultés, les messages envoyés) qu’il faut à un utilisateur pour obtenir un rendez-vous ou un chat actif (une bonne mesure de substitution pour les rendez-vous).

Une telle mesure est facile à calculer, mais elle pose un problème : nous ne pouvons pas la calculer pour les produits concurrents, ce qui signifie que nous ne pouvons pas comprendre comment nos performances se comparent aux leurs. Créons-nous de la valeur ajoutée ou non ?

Une autre méthode consiste à mener régulièrement une étude dans laquelle un groupe de personnes investira la même quantité d’efforts dans votre produit et dans un produit concurrent, puis à comparer le résultat (chats actifs et dates). Cette méthode est plus coûteuse, mais elle vous permet d’analyser la valeur ajoutée par rapport aux alternatives.

Tâches pour lesquelles il est impossible de définir les mesures de performance de la solution

Il existe un certain nombre de tâches pour lesquelles il est très difficile de définir les métriques permettant d’évaluer l’efficacité de la résolution de problèmes et la valeur ajoutée.

Par exemple, comment déterminer si un film est préférable à la lecture d’un livre comme activité de loisir le soir ? Une nouvelle série Netflix sera-t-elle plus divertissante qu’un nouveau jeu PlayStation ?

Pour certaines tâches, il est impossible de définir une mesure objective de l’efficacité. Dans ces cas-là, nous devons nous tourner vers les métriques de produit et mesurer l’efficacité en fonction des commentaires et de l’activité des utilisateurs (métriques de produit).

Dans l’article précédent, nous avons expliqué que ce n’était pas la meilleure approche. Idéalement, les mesures de performance ne devraient pas être liées à une méthode spécifique pour résoudre un problème (c’est-à-dire un produit spécifique). Mais dans certaines situations, vous devrez recourir à cette méthode.

Parmi les jeux mobiles d’un genre similaire, la rétention et l’engagement seront de bons indicateurs pour comparer quel produit résout le mieux le problème de l’utilisateur. Pour les films, une note moyenne basée sur les avis des utilisateurs vous aidera à comprendre quel produit est le plus susceptible de vous aider à passer un bon moment.

La valeur ajoutée est un facteur de croissance essentiel

Les gens choisissent un nouveau produit parce qu’il améliore leur vie. C’est pourquoi l’augmentation de la valeur ajoutée est au cœur du travail sur les produits.

Pour faire ce genre de travail consciemment, vous devez être capable de mesurer la valeur ajoutée d’un produit par rapport aux autres.

Etape 1.  Déterminez les variables qui caractérisent l’efficacité de la résolution de la tâche. Important : les variables que vous sélectionnez ne doivent pas dépendre de la méthode de résolution du problème. Elles sont définies par le problème lui-même et doivent donc permettre de mesurer l’efficacité de toute solution.

Étape 2. Comparez les produits disponibles pour résoudre le problème en fonction de ces variables.

• Si toutes les caractéristiques sont mesurées dans une unité commune, vous pouvez alors utiliser une métrique composée pour caractériser l’efficacité des produits.
• Si les caractéristiques sont mesurées dans des unités différentes, alors essayez de comprendre le poids et l’importance de chacun des facteurs pour les utilisateurs. Et sur cette base, comprenez quel produit résout le mieux les problèmes.
• Dans certains cas, vous devrez définir une mesure de performance à partir de votre propre compréhension du « travail ».

Pour certaines tâches et certains contextes, il ne sera pas possible de déterminer une mesure de performance qui ne soit pas liée à un produit (par exemple, choisir un film à regarder le soir après le travail). Dans une telle situation, vous pouvez utiliser des métriques de produit.

La mesure de la valeur ajoutée est compliquée mais très importante pour un travail significatif sur le développement de produits.