Comment itérer la valeur du produit pour atteindre l’adéquation product market fit en B2B

« Le premier prototype n’est pas destiné à montrer une solution. C’est pour montrer que vous ne comprenez pas encore le problème ». – Clay Shirky, Auteur

Marty Cagan, fondateur du Silicon Valley Group et expert en gestion de produits, affirme qu’il existe deux vérités gênantes en matière de produits :

Au moins la moitié de vos idées de produits ne vont pas fonctionner.
Il faut généralement plusieurs itérations pour que la mise en œuvre du produit soit telle qu’elle apporte la valeur commerciale attendue.
En d’autres termes, malgré toutes les recherches que vous effectuez, il est presque garanti que la première version de votre produit ne répondra pas entièrement aux besoins de vos premiers clients.

Avec de nombreuses parties prenantes à satisfaire, vous devrez faire beaucoup d’efforts pour saisir les besoins et les attentes de l’ensemble de l’équipe d’acheteurs, et pour répondre à leurs exigences.

Valeur livrée VS Attentes
Valeur livrée par rapport aux attentes
La bonne nouvelle est que, comme le produit livré était un produit minimum viable, vous serez en mesure de changer et de vous adapter plus rapidement. À l’avenir, de nombreux changements seront peut-être nécessaires pour aligner la proposition de valeur et les avantages vendus sur la valeur réellement fournie.

Pour progresser à ce stade, vous devez clarifier les écarts dans les attentes avec l’équipe d’acheteurs. Votre produit apporte-t-il la valeur attendue ? Quels écarts les parties prenantes perçoivent-elles ?

Maintenir le cap

« Il s’agit d’être très concentré sur le problème que vous résolvez, sur vos personas cibles exacts, sur votre marché adressable total, sur votre marché tête de pont, puis de l’exécuter. » – Scott Barrington, fondateur et PDG de Modlar

Cette phase est le cimetière des startups.

Comme votre rôle passe de la recherche à la livraison du produit, il peut être facile pour votre état d’esprit de changer aussi. Mais, pour continuer à progresser et atteindre l’adéquation produit/marché, il est essentiel de rester engagé.

Nous savons quelle valeur a été vendue aux entreprises et quelles mesures le premier produit est censé faire bouger. Il reste à trouver la meilleure façon d’obtenir ces résultats.

Le produit final peut être complètement différent de ce qui a été livré jusqu’à présent.

Pour progresser, vous devez rester flexible dans la manière dont le produit produit produit les résultats, tout en restant concentré sur la livraison de la valeur attendue du produit.

N’essayez pas d’optimiser. Ne tombez pas amoureux de votre produit. Votre objectif est de trouver la meilleure façon de fournir la valeur, puis d’itérer jusqu’à ce que cette valeur devienne réalité.

Évaluer la valeur délivrée par le produit

« La chose la plus importante est d’établir une valeur convaincante. Tout est difficile, mais le plus difficile est de créer la valeur nécessaire pour que les clients choisissent finalement d’acheter ou d’utiliser. Nous pouvons survivre pendant un certain temps avec des problèmes d’utilisabilité ou de performance, mais sans la valeur essentielle, nous n’avons vraiment rien. » – Marty Cagan

Quelle est l’ampleur de l’écart ? La chose que vous avez construite répond-elle réellement aux besoins ? Dans quelle mesure êtes-vous encore loin d’obtenir les résultats souhaités ?

À ce stade, vous devez prendre en compte deux types de valeur du produit :

Le(s) résultat(s) : les paramètres que vous avez convenu que votre solution influencerait.
La perception de la valeur : l’impact perçu de votre solution.
Votre produit peut jouer son rôle – faire évoluer les indicateurs – mais si l’équipe d’acheteurs n’a pas le sentiment qu’il produit les bons résultats, elle se désengagera.

Pour gagner, vous devez rester proche de vos clients et donner la priorité aux améliorations qui correspondent aux deux types de valeur. Tous les changements que vous apportez doivent produire des résultats et être perçus comme des améliorations significatives.

Pour cela, il faut d’abord comprendre l’écart de valeur, c’est-à-dire l’écart entre ce que les clients attendent et la valeur qu’ils obtiennent réellement.

Pour connaître cet écart et la valeur fournie, asseyez-vous avec les utilisateurs. Observez comment ils utilisent le produit pour accomplir leur travail. Pendant qu’ils utilisent le produit, essayez de comprendre dans quelle mesure il correspond à leurs attentes en leur demandant :

Est-ce que c’est ce que vous attendiez ?
Quel(s) problème(s) pensez-vous que [ Produit ] aborde ?
Comment le comparez-vous à [ Solution concurrente ] ?
Pouvez-vous m’expliquer comment vous utilisez actuellement [ Produit ] pour effectuer [ Travail à faire ] ?
Utilisez des questions ouvertes pour identifier les lacunes et les goulots d’étranglement :

Qu’est-ce qui vous empêche de [ Étape spécifique du travail ] ?
Quelles sont, selon vous, les principales limitations de [ Produit ] ?
Avez-vous trouvé des moyens d’obtenir plus de [ Résultat ] ?
Selon vous, dans quelle mesure le produit résout-il [ Problème ] ?
Les lacunes sont ce qui empêche une entreprise de réaliser ou de percevoir la valeur. C’est sur ces lacunes que vous devez itérer en premier.

Aligner la valeur du produit sur les attentes du client

Prendre en compte d’autres perspectives

« Les clients auront le sentiment d’avoir une relation avec vous uniquement lorsqu’ils croiront que vous comprenez leurs besoins, leur situation, leur vision, leurs contraintes, leurs objectifs d’entreprise et leurs objectifs de carrière. » – Ken Morse

Vous avez les pieds dans la porte des organisations. C’est maintenant l’occasion de commencer à apprendre à connaître les autres parties prenantes concernées – leurs besoins, leur façon d’acheter, leur façon d’évaluer la valeur du produit et les endroits où ils cherchent de nouvelles solutions.

Si vos clients vous ont demandé de créer des comptes pour de nombreuses parties prenantes de leur organisation, ils ont peut-être déjà dressé une carte des principales parties prenantes pour vous. Effectuez une recherche approfondie de leurs rôles et de leurs profils.

Si vous n’êtes pas sûr des parties prenantes qui utiliseront votre produit – ou qui ne l’utiliseront pas – vous pouvez demander à votre acheteur ou à votre agent de changement de vous aider à identifier les parties prenantes.

Pensez à demander :

Qui est généralement impliqué ? À quels moments de la [ tâche à accomplir ] ?
Combien de personnes sont concernées par le [ Travail à faire / Problème ] ?
Selon vous, qui est le plus touché par le [ Problème ] ?
Comment votre équipe choisit-elle les produits ou solutions qu’elle utilise pour soutenir la [ Tâche à accomplir ] ?
Qui est responsable en dernier ressort de [ Travail à faire ] ?
À qui d’autre dans l’entreprise devrions-nous nous adresser en ce qui concerne [ Travail à faire ] ?
Comment l’entreprise achète-t-elle généralement les nouvelles solutions ?
Y a-t-il une raison pour laquelle votre équipe n’a pas [ embauché un consultant externe / acheté une solution ] pour résoudre [ Tâche à accomplir / Problème ] ?
Si l’organisation est plus informelle, il suffit d’organiser des entretiens avec d’autres parties prenantes pour connaître leur point de vue. S’il y a des parties prenantes importantes qu’il peut être difficile d’atteindre ou de parler, envisagez de demander à votre agent de changement de vous les présenter.

Lorsque vous vous entretenez avec les parties prenantes, essayez de mesurer leur implication, de comprendre les résultats qu’elles recherchent, et de vous faire une idée de leurs perspectives et des défis que représente l’adoption de votre solution.

Pensez à poser des questions telles que :

Comment décririez-vous votre rôle en tant que [ Rôle ] ?
À quoi ressemble le succès pour vous ?
Comment avez-vous entendu parler de [ Produit ] pour la première fois ? Que saviez-vous à son sujet à l’époque ?
Que se passait-il dans l’organisation à ce moment-là ?
Qu’attendiez-vous du produit ?
Quelle était votre expérience antérieure avec [ Espace de solution ] ?
Pourquoi était-il important d’aborder [ Problème / Opportunité ] ?
Quelque chose vous a-t-il fait hésiter ? Aviez-vous des objections ?
Maintenant que vous avez [ Produit ], que pouvez-vous faire que vous ne pouviez pas faire auparavant ? Que peut faire votre équipe qu’elle ne pouvait pas faire auparavant ?
Selon vous, quelle est la principale valeur que l’organisation retire du produit ?
Quel est le principal problème que vous pensez que le produit résout pour vous ?
À quoi ressemble le succès de l’utilisation de [ Produit ] ?
Comment [ Produit ] fonctionne-t-il avec les autres produits ou services connexes actuellement utilisés par l’organisation ?
Qu’est-ce qui ne se passe pas et que vous voulez voir se produire ?
Quelle était votre plus grande inquiétude à l’idée de vous débarrasser de l’ancien [ Produit / Service ] ?
Quelle était votre plus grande inquiétude à l’idée de mettre en place quelque chose de nouveau ?
Vous n’aurez probablement pas beaucoup de temps avec les décideurs, alors assurez-vous de toujours savoir à quelles questions essentielles vous devez répondre. Si le temps est particulièrement limité, envisagez d’utiliser différentes questions pour différentes parties prenantes. Vous obtiendrez ainsi une image plus complète.

Interroger les parties prenantes de différents comptes clients vous aidera à compléter votre compréhension. Cela pourrait révéler d’autres problèmes ou opportunités connexes qui pourraient éventuellement être abordés, ou identifier des problèmes et des lacunes qui doivent être surmontés.

Comme l’expliquent les experts en stratégie client de Bain & Company, Eric Almquist, Jamie Cleghorn et Lori Sherer : « Reconnaître l’ensemble des facteurs à la fois rationnels et émotionnels qui sous-tendent les achats des entreprises – et adapter la proposition de valeur en conséquence – est essentiel pour éviter le piège des produits de base. »

Consolidez les données client par client à l’aide d’une carte des acheteurs. Mais avant de procéder à des changements, confirmez ce que vous avez appris.

Confirmer vos apprentissages

« Les gens sont formés pour ne pas dire que votre bébé est laid. Vous devez faire en sorte qu’ils se sentent en sécurité pour le faire. Demandez-leur dès le départ d’être brutalement honnêtes, et expliquez-leur que c’est la meilleure façon pour eux de vous aider. » – Giff Constable

Il y a souvent un fossé entre ce que les gens disent et ce qu’ils font – et entre ce que les gens sont censés faire et ce qu’ils font réellement. La réalité se situe généralement quelque part au milieu.

Pour gagner en clarté et vous assurer que vous construisez sur des bases solides, il est bon de trianguler vos apprentissages, en comparant ce que les clients ont dit avec leur comportement réel.

En fonction de votre niveau d’accès aux clients, vous pouvez :

Comparer ce qu’ils ont dit avec ce qu’ils ont réellement fait avec le produit :

En utilisant les flux d’activité (également appelés journaux d’activité des utilisateurs), les plateformes d’analyse ou les enregistrements des visiteurs, vous pourriez être en mesure d’analyser les comportements utilisateur par utilisateur. Si vous vous concentrez sur l’utilisation et la rétention des fonctionnalités de base, vous pouvez vérifier si les utilisateurs font réellement ce qu’ils disent faire. Cela peut également vous aider à découvrir les points de friction. Examinez la séquence de leurs actions : Jusqu’où vont-ils dans le produit ? Effectuent-ils les actions principales ? Font-ils l’expérience de la valeur fondamentale du produit ? Sont-ils bloqués ? Reviennent-ils d’eux-mêmes ? Y a-t-il des choses qu’ils font que vous ne comprenez pas ? Dans quelle mesure la fréquence de leur engagement correspond-elle à la cadence naturelle du travail qu’ils effectuent ?

Évaluez comment leur utilisation correspond à leur travail ou à la tâche à accomplir :

Si vous pouvez passer du temps sur les sites des clients ou mener des entretiens approfondis, vous pourrez peut-être comprendre comment le produit s’intègre dans leur travail et comment il correspond au processus de travail. Cela pourrait vous aider à comprendre ce qui n’est pas dit. Les études de terrain sont un peu comme des tests utilisateurs non scénarisés, au cours desquels vous observez les gens dans leur environnement naturel. Laissez les utilisateurs effectuer leurs tâches et processus habituels tout en les interrogeant légèrement sur leurs flux de travail, leur raisonnement et les défis auxquels ils sont confrontés. Où ont-ils le plus de mal à accomplir leur travail ? Pourquoi font-ils fausse route ? Y a-t-il des étapes qui pourraient être éliminées ? Comment le produit pourrait-il leur permettre d’accomplir une plus grande partie du travail ? Que font-ils trois minutes avant et trois minutes après l’exécution de la tâche ?
Concentrez-vous sur la fourniture de l’expérience de base avec le minimum de fonctionnalités.

Évitez les désirs, les souhaits et les idées qui ne sont pas liés à la tâche principale ou aux moyens d’obtenir les résultats souhaités. Plus vous vous engagez à construire de cloches, de sifflets et de fonctionnalités, moins vous aurez de temps à investir dans l’itération de votre coin, ou dans la création d’une véritable solution 10x.

N’essayez pas de créer une expérience arrondie ou d’optimiser votre produit avant son adaptation au marché. Toute votre énergie doit être consacrée à la fourniture de la valeur fondamentale et à l’adoption du produit par les organisations cibles. Cela peut signifier être impitoyable avec la hiérarchisation des priorités. Ne flanchez pas.

L’itération de la valeur du produit vers l’adéquation produit/marché

« Les produits qui évoluent rapidement et qui bénéficient d’un excellent support client montrent aux utilisateurs que la startup a à cœur de les satisfaire. » – Tomasz Tunguz, directeur général de Redpoint Ventures

Trop souvent, lorsque les fondateurs lancent leurs produits et qu’ils n’obtiennent pas les résultats qu’ils espéraient, ils ajoutent des fonctionnalités.

Puis, lorsqu’ils se rendent compte que les nouvelles fonctionnalités n’améliorent pas la rétention, ils ajoutent d’autres fonctionnalités.

À ce stade, ils sont entrés dans ce que l’auteur de Testing Business Ideas, David J. Bland, appelle le cycle de la mort du produit :

Au début, ajouter des fonctionnalités ou apporter des changements radicaux est la dernière chose à faire. Il y a de bonnes raisons pour lesquelles vous avez construit ce que vous avez construit. Il est important d’invalider ces hypothèses avant de penser à l’expansion.

L’ajout de fonctionnalités rend plus difficile pour les nouveaux utilisateurs l’expérience de la valeur fondamentale du produit.

Parlez aux utilisateurs. Formulez des hypothèses sur ce qui améliorera l’adéquation de votre solution avec vos clients cibles. Apportez de petits changements, évaluez leur impact sur les clients et recommencez.

Continuez à itérer jusqu’à ce que vous ayez des indications claires que votre produit est utile et qu’il commence à dépasser les attentes des clients.