Comment innover votre produit ou service en 8 étapes

Au cours des deux dernières années, nous avons assisté à une migration accélérée des organisations et des consommateurs vers les plateformes et services numériques. Cela a entraîné la croissance des transactions numériques dans les domaines du shopping, des paiements, de la logistique et autres.

L’assouplissement récent des restrictions a toutefois propulsé l’aspiration des consommateurs à des expériences d’achat physiques. La société de commerce électronique Shopify a observé l’année dernière que les consommateurs avaient « faim d’expériences d’achat en personne » après la pandémie. En outre, les consommateurs et les acheteurs recherchent des expériences transparentes sur les canaux physiques et en ligne.

Cela a obligé les entreprises à adapter leurs offres de produits et de services aux changements de comportement des acheteurs. C’est pourquoi, au cours des derniers mois, nous avons constaté une augmentation notable des initiatives d’innovation de produits et de services dans les entreprises.

Dans notre travail de conseil, nous définissons l’innovation de produit comme la création, la modification et l’introduction ultérieure d’un produit ou d’un service qui est soit nouveau, soit une version améliorée d’un produit ou d’un service précédent.

Le défi pour de nombreuses organisations est de savoir comment l’exécuter. L’innovation est considérée par beaucoup comme nécessitant une pensée créative et de longues heures de brainstorming pour trouver de nouvelles idées. Heureusement, il existe une méthodologie que les organisations peuvent suivre.

Dans notre travail de conseil, nous suivons un processus en huit étapes pour innover un produit ou un service.

La première étape consiste à identifier les personas de vos clients. Il s’agit de personnages créés pour représenter les différents types d’utilisateurs au sein de votre ensemble démographique, d’attitudes et/ou de comportements ciblés qui pourraient utiliser vos produits et services. Les personas clients les plus solides sont basés sur des études de marché réalisées par le biais d’enquêtes, d’entretiens ou d’analyses de données.

Une méthode que nous employons est l’entretien d’empathie. Il s’agit de conversations en tête-à-tête qui utilisent des questions ouvertes pour tirer des histoires sur des expériences spécifiques qui aident à révéler des besoins non reconnus. Ils se concentrent sur les aspects émotionnels et subconscients du persona pour découvrir des idées sur la façon dont les clients se comportent dans des environnements et des situations donnés.

Une fois les informations et les données de l’entretien en main, la deuxième étape consiste à créer une carte d’empathie. Il s’agit d’une visualisation élaborée de ce que le persona client entend, voit, dit, fait, pense et ressent. Elle décrit également les « douleurs » que le client éprouve ainsi que les « gains » qu’il désire. Cette carte visuelle fournit une vue télescopique de l’état émotionnel du persona, qui peut être utilisée pour dériver des idées qui répondent à la question « pourquoi » le persona se comporte de cette façon.

La troisième étape consiste à identifier les tâches à accomplir (JTBD) pour chaque persona. Il s’agit d’une approche proposée par le gourou de l’innovation Clayton Christensen qui vise à découvrir les objectifs spécifiques ou la « tâche » du persona client pour l’utilisation d’un produit ou d’un service et les processus de pensée qui conduiraient ce client à « embaucher » ou « acheter » un produit pour accomplir cette tâche.

Elle met en évidence trois niveaux de besoins du client : fonctionnel (la raison logique pour laquelle le produit est « loué »), personnel (besoin émotionnel lié au client, par exemple se sentir en sécurité) et social (besoin émotionnel lié à la façon dont le client est perçu par les autres, par exemple être considéré comme un acheteur de valeur).

La quatrième étape consiste à créer une carte du parcours client pour chaque persona. Il s’agit d’un diagramme qui illustre les étapes par lesquelles les clients s’engagent avec une entreprise, un produit ou un service. C’est là que les activités détaillées des clients sont identifiées avec les JTBD, les objectifs et les expériences correspondants. À l’aide des entretiens d’empathie et des cartes d’empathie, les expériences sont ensuite notées si elles sont « heureuses », neutres ou « tristes ».

La cinquième étape consiste à identifier les énoncés de problèmes pour toutes les expériences neutres et tristes, qui présentent des opportunités d’innover le produit ou le service. Les expériences heureuses peuvent également présenter des opportunités de répondre à des besoins latents.

La sixième étape est celle où la partie amusante commence : l’idéation. Il s’agit de générer autant de solutions possibles, inattendues et diverses, au problème identifié du client. Nous utilisons trois approches pour l’idéation : le brainstorming, l’utilisation de repères mentaux et le Scamper.

Un repère mental est un signal ou un visuel qui rappelle à votre cerveau d’activer une émotion, une action ou une pensée particulière. Scamper, quant à lui, est un acronyme pour substituer, combiner, adapter, modifier, mettre à un autre usage, éliminer et inverser – il s’agit d’une technique de pensée latérale pour trouver des idées créatives.

La septième étape consiste à classer les idées par ordre de priorité en évaluant deux critères : la valeur pour l’utilisateur et l’effort de l’organisation. La valeur pour l’utilisateur répond aux questions suivantes : La solution répondra-t-elle aux besoins des JTBD ? S’intégrera-t-elle dans la vie des clients ? En auront-ils réellement besoin et la voudront-ils ?

L’organisation, quant à elle, doit répondre aux questions suivantes : La technologie nécessaire pour alimenter la solution de conception est-elle disponible ou à portée de main ? L’organisation peut-elle la réaliser ? Combien de temps cela prendra-t-il ? Est-elle alignée sur les priorités de l’organisation ? Le résultat de cette étape est une feuille de route hiérarchisée des initiatives d’innovation qui peuvent être mises en œuvre au fil du temps.

La dernière et huitième étape est le prototypage. Il s’agit de créer une incarnation concrète d’un concept pour tester l’hypothèse de l’idée innovante. Nous pouvons le faire par le biais du storyboarding, c’est-à-dire en créant un récit et un visuel du nouveau parcours du client utilisant le nouveau produit ou service ; et par le wireframing, c’est-à-dire en dessinant grossièrement à quoi ressemblera une application et quelle sera l’expérience du client.

Cette méthodologie s’est avérée puissante pour innover les produits et services. L’innovation ne doit pas être confinée aux organisations ou aux individus créatifs.