21 mesures à prendre pour aider les entreprises à réussir leur transformation numérique

Les dirigeants d’entreprise ressentent l’urgence de transformer leur organisation face à la perturbation numérique. De nouveaux rivaux numérisent tout ce qui peut l’être pour attaquer les chaînes de valeur des entreprises en place, gagner des parts de marché, éroder les marges et bouleverser le paysage concurrentiel dans pratiquement tous les secteurs.

Pour les grandes et moyennes entreprises, l’impératif de transformation est clair. La manière de se transformer est une autre question. Cet aide-mémoire constitue une référence pratique résumant 21 de nos recommandations les plus critiques pour exécuter une transformation numérique de l’entreprise.

Principes généraux

1. Dans le cadre de la transformation numérique de l’entreprise, adoptez la nécessité d’une approche connectée du changement et opérez dans la zone d’orchestration, plutôt que de vous appuyer sur des doctrines de gestion du changement mal adaptées.

2. Veillez à ce que l’équipe de direction renforce constamment l’orientation de la transformation et s’attende explicitement à ce que les responsables et les employés planifient, investissent et exécutent de manière à soutenir cette orientation.

3. S’assurer que le CTO travaille avec d’autres dirigeants clés, en particulier le CIO et les responsables de la transformation, pour augmenter le niveau global d’agilité numérique de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité fondamentale à changer. Cela implique de créer des connexions faibles entre les ressources organisationnelles qui fournissent des informations nouvelles ou pertinentes, ainsi que des connexions fortes qui créent la confiance et la cohésion nécessaires à une approche connectée du changement.

Établir des objectifs directeurs

4. Faites du client la pièce maîtresse de la transformation numérique de votre entreprise. Travaillez à rebours à partir de la façon dont vous avez l’intention de créer une valeur nouvelle ou améliorée pour le client final.

5. Fixez des objectifs directeurs qui comprennent la création de valeur pour les clients, la livraison et la capture de cette valeur par le biais d’un modèle commercial approprié, et la stratégie nécessaire pour y parvenir. Les objectifs directeurs doivent être fixés au niveau du secteur d’activité, et non de l’entreprise dans son ensemble. Le dirigeant d’un secteur d’activité donné, et idéalement l’ensemble de l’équipe de direction, doit soutenir ces objectifs directeurs – il n’appartient pas au CTO de les dicter à l’entreprise.

6. Poursuivre un portefeuille de stratégies, avec des objectifs directeurs différents pour chaque secteur d’activité.

Articuler une ambition de transformation

7. Formuler une ambition de transformation – l’objectif de changement global de l’entreprise – qui soit précise, réaliste, inclusive, succincte et mesurable (PRISM). Encouragez les hauts dirigeants à devenir des ambassadeurs du changement et à souligner l’ambition de transformation dans la communication et la planification de leurs équipes.

Compétences en matière d’orchestration

8. Documenter les principales initiatives numériques en cours dans l’entreprise afin de créer de la visibilité et des synergies potentielles. L’orchestrateur ne doit toutefois pas essayer de  » s’approprier  » ces projets.

9. Créez un fonds de risque interne de taille appropriée qui peut accélérer les efforts interfonctionnels et les résultats commerciaux.

10. Engagez des ressources qui peuvent modéliser les impacts des programmes de transformation sur la valeur. Cela permet de maintenir les efforts sur la bonne voie et de susciter le soutien des parties prenantes, en particulier des cadres supérieurs et du conseil d’administration.

Mobiliser les ressources et permettre les connexions

11. Créez une carte de l’architecture commerciale de l’entreprise couvrant tous les instruments de l’orchestre de la transformation. Cartographiez les personnes, les données et l’infrastructure existantes, ainsi que leurs relations et les flux de travail entre eux.

12. Déterminez quels instruments – et les ressources organisationnelles qu’ils représentent – sont les plus pertinents pour les défis de transformation présentés par les objectifs directeurs de l’entreprise.

13. Créer des réseaux de transformation composés de plusieurs instruments pour relever les défis de la transformation. Faites en sorte que chaque réseau de transformation soit petit, agile et axé sur un défi de transformation très spécifique. Cela permet de mesurer plus facilement les progrès et les impacts du changement.

Organiser pour l’orchestration

14. Nommer un responsable de la transformation. Engagez une personne humble, adaptable, visionnaire et engagée.

15. Confiez au directeur de la transformation la responsabilité d’orchestrer la transformation numérique de l’entreprise, de mobiliser les ressources organisationnelles et de permettre les connexions entre elles, mais créez des responsabilités partagées et des indicateurs clés de performance communs avec l’entreprise pour obtenir des résultats. Le reste de l’entreprise devrait se concentrer sur la mise en œuvre des capacités numériques et la conduite du changement dans leurs domaines respectifs.

16. Investissez le CTO avec un haut niveau d’ancienneté – pas en tant que cadre intermédiaire ou l’un des coordinateurs, mais en tant que membre de l’équipe de direction qui a de l’influence dans l’organisation.

17. Créez un bureau de transformation sous la direction du CTO. Gardez l’équipe petite et rappelez-vous qu’elle doit orchestrer la plupart des travaux associés à la transformation, plutôt que de les effectuer.

18. Donnez la priorité à l’embauche d’ensembles de compétences dans le bureau de transformation qui reflètent les compétences d’orchestration comme la pensée conceptuelle ou l’architecture d’entreprise. Cherchez une approche écosystémique pour combler les lacunes en matière de compétences, et soyez agile dans votre approche pour engager des talents (c’est-à-dire, développez un « nuage de talents » pour les compétences qui sont rares, coûteuses, ou juste occasionnellement nécessaires).

19. Encouragez le CTO à établir une relation solide avec les chefs de division et les responsables fonctionnels ; plutôt que d’entrer en concurrence avec l’entreprise, le bureau de transformation doit être considéré comme une source d’innovation, d’agilité et de rapidité.

20. Nommez des « chefs de file de la transformation » issus d’autres équipes qui peuvent aider à coordonner l’exécution entre les groupes. Plutôt que de créer une unité de transformation qui soit un silo en soi, tissez un « tissu organisationnel » d’exécution connectée au-dessus de la structure organisationnelle existante.

21. Gardez le bureau de transformation concentré sur l’incubation de nouveaux processus et de meilleures capacités. Transférer la gestion continue de ces processus et capacités lorsqu’ils atteignent leur maturité à l’entreprise. Le bureau de transformation doit rester engagé pour ajuster les résultats au fil du temps.