10 raisons pour lesquelles l’innovation dans les services échoue

Il est passionnant de voir le succès des organisations de services qui saisissent l’opportunité d’innover et constatent l’impact de leurs efforts. Prenez, par exemple, les histoires de sociétés comme Baxi, Kaer et Schneider Electric qui ont introduit des offres As-a-Service pour remplacer leurs modèles transactionnels historiques.

Mais s’il y a de l’inspiration et de la sagesse à tirer de triomphes comme ceux-ci, il est également utile de comprendre les épreuves – qu’est-ce qui empêche les entreprises de réussir ?

Cela aide à comprendre la complexité qui existe autour de l’innovation dans les services. Lorsque nous parlons d’innovation perturbatrice à grande échelle, nous faisons généralement référence à une entreprise qui a une longue histoire avec un modèle d’entreprise particulier et qui cherche à réinventer complètement sa façon de commercialiser, de vendre et de fournir des services. Il ne s’agit pas seulement d’un changement d’identité, mais aussi d’un processus qui, à bien des égards, va à l’encontre de l’élan de la « machine ».

J’ai dressé une liste de 10 raisons pour lesquelles l’innovation dans les services échoue. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive, loin de là, mais elle vous donne quelques points d’attention à prendre en compte.

N° 1 : Les entreprises définissent l’innovation de manière ambiguë

« L’innovation est la création d’une nouvelle valeur », dit Toma. « La transformation numérique consiste à faire en sorte que les modèles et processus commerciaux existants conservent leur valeur à l’ère numérique, ce qui améliore la satisfaction des clients et réduit les coûts opérationnels. La confusion vient du fait que les entreprises pensent que l’innovation est un mot à taille unique, mais l’une des grandes leçons apprises pour nous est que lorsque vous voulez commencer à faire de l’innovation, la première chose à faire est de définir ce que l’innovation signifie pour votre organisation. »

Il y a différentes façons de définir l’innovation, mais une chose qui tend à se produire est qu’une entreprise veut que les avantages d’une innovation plus importante et plus perturbatrice proviennent des efforts d’une amélioration plus progressive. La transformation numérique est un exemple d’amélioration plus progressive : en soi, elle ne modifie pas l’activité principale, mais l’améliore. Pourtant, les entreprises espèrent qu’une fois qu’elles auront investi dans la transformation numérique, elles verront les résultats d’une plus grande innovation – ce qui n’est possible que si cet investissement est utilisé pour entraîner d’autres changements dans l’entreprise, c’est-à-dire une innovation perturbatrice.

L’innovation est un jeu que vous jouez trois à cinq ans à l’avance. Je définis l’innovation comme la captation de la valeur d’insights significatifs via de nouvelles offres qui changent l’ordre des choses. Il ne s’agit pas de « nouvelles choses », mais de valeur, et la valeur est définie par le client. Il s’agit également de capturer la valeur ou de collecter les Euros de cette valeur. Le dernier point, les nouvelles offres qui changent l’ordre des choses, signifie de nouveaux modèles commerciaux, de nouvelles stratégies de mise sur le marché, etc. Nous parlons ici de grandes étapes. Changer l’ordre des choses, sortir des sentiers battus, si vous voulez. Si c’est dans la boîte, si cela ne change pas l’ordre des choses, et bien nous avons une innovation incrémentale.

N°2 : Les entreprises ne réalisent pas que l’innovation dans les services est synonyme de transformation de l’entreprise.

Au sein de notre public, l’un des problèmes que nous constatons est que les entreprises pensent qu’elles peuvent innover dans le domaine des services en tant que silo. Bien que cela soit possible, progressivement, sous la forme d’une transformation des services, si l’entreprise souhaite une innovation plus perturbatrice comme la servicisation ou le passage à un modèle « As-a-Service », la conversation change. À ce stade, il devient essentiel de concilier le fait que nous parlons réellement d’innovation commerciale, et non d’innovation de service. Cela signifie qu’il s’agit d’un voyage pour l’ensemble de l’organisation, et non pour le service seul.

Ce que les clients d’aujourd’hui exigent des entreprises, ce sont des résultats, des garanties, la tranquillité d’esprit – et c’est une autre façon de faire des affaires que le service transactionnel. Cela incite les entreprises à examiner les niveaux de transformation nécessaires pour évoluer pleinement vers une nouvelle proposition de valeur. Des aspects tels que la mise sur le marché, le financement et la reconnaissance des revenus, les ventes et le marketing, la réussite des clients, et bien d’autres encore, apparaissent dans le cadre d’une innovation de service à plus grande échelle.

N°3 : Les entreprises attendent des talents opérationnels qu’ils dirigent l’innovation

J’ai constaté que les responsables des services sont soumis à une pression pour jongler entre les besoins de l’activité quotidienne et la création d’une stratégie d’innovation. Non seulement il s’agit d’une tâche impossible à réaliser, mais il n’est souvent pas réaliste de demander à vos talents opérationnels de faire preuve de la créativité nécessaire à une véritable innovation.

La compétence dont vous avez besoin pour la transformation numérique, les capacités dont vous avez besoin pour la transformation numérique ne vont pas être suffisantes une fois que vous essayez d’innover. Sans parler du talent. Si vous essayez d’embaucher quelqu’un et que cette personne en particulier a un parcours incroyable pour aider les organisations à se transformer numériquement, elle ne sera pas la bonne personne pour l’innovation disruptive. Vous avez besoin de compétences différentes, de personnalités différentes. C’est une autre raison pour laquelle il est important de faire la distinction avant de commencer à investir.

L’importance de chaque type de talent, ainsi que le degré de chevauchement nécessaire, en distinguant les « cols blancs » et les « cols bleues ». Cette terminologie est née du livre Blue Ocean Strategy, publié en 2004 et écrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, qui décrit un nouveau marché avec peu de concurrence par rapport à l' »océan rouge » de la concurrence féroce. Lorsque nous envisageons l’innovation, il est utile de dire que les opérations quotidiennes sont le fait des personnes travaillant dans les océans rouges ou ce que j’appelle les « cols bleus ». Ceux qui travaillent à trouver de nouveaux bassins de valeur sont les « cols blancs ». Vous avez besoin des deux. Vous devez posséder l’entreprise MAINTENANT et à l’avenir dans le NOUVEAU ». « L’un n’est pas bon et l’autre mauvais, les deux sont importants. Ils vivent dans des systèmes différents qui ont été conçus à des fins différentes. Nous en arrivons donc à la question à un million d’euros au sens propre du terme : comment les faire travailler ensemble ? »

N°4 : Les entreprises restreignent leur vision de ce qui est possible

Une autre pierre d’achoppement de l’innovation est que les entreprises limitent involontairement, même inconsciemment, leur vision de ce qui est possible. Il peut s’agir d’une habitude, d’un héritage, d’un facteur de talent à long terme, du fait de s’en tenir à des exemples propres à son secteur d’activité, ou de toute une série d’autres raisons. Pour adopter l’innovation de rupture, nous devons être plus à l’aise pour sortir des sentiers battus – ce qui peut souvent se faire en élargissant votre perspective et en cherchant l’inspiration au-delà de votre propre secteur.

Une compagnie d’assurance allemande vieille de 150 ans, où le responsable du laboratoire d’innovation a été chargé de penser au-delà du cœur et de construire l’assurance du futur. Le problème pour lui était qu’en dépit du nouveau laboratoire qu’il avait, des nouveaux processus qu’il utilisait, de tout le leadership intellectuel qu’il apportait, les RH n’engageaient que des personnes dont le CV comportait la mention « assurance ».

Des personnes qui travaillaient avec d’autres assureurs de la région, parfois même depuis l’étranger. Et il a dit : « Je ne peux pas innover avec ces personnes, parce qu’elles ne peuvent penser l’assurance que de la manière dont elle a été pratiquée au cours des 100 dernières années. J’ai besoin de personnes qui viennent du secteur automobile. J’ai besoin de gens qui viennent de l’industrie de la musique, du divertissement, du voyage, des gens qui pensent différemment à l’assurance, parce qu’ils n’ont pas cet héritage ».

Si votre objectif est l’innovation disruptive, une perspective souvent nouvelle est incroyablement importante.

N°5 : Les entreprises tentent de définir la valeur (au lieu d’accepter que la valeur soit définie par le client)

Si vous n’innovez pas de l’extérieur vers l’intérieur, vous prenez le risque incroyable de rater la cible. Les besoins de vos clients devraient dicter où vous devez concentrer vos efforts. Cela ne signifie pas que vos clients savent exactement ce qu’ils veulent ou ce dont ils auront besoin dans cinq ans – il ne suffit généralement pas de le leur demander. Vous devrez faire preuve de créativité et déterminer la valeur qui fera mouche dans trois, cinq ou dix ans, mais l’essentiel est que tout soit centré sur leurs défis, leurs opportunités et leurs besoins.

De nombreuses organisations construisent à l’envers de ce que nous avions l’habitude de faire dans le monde extérieur, sur la scène des start-ups. Essentiellement, elles partaient d’un plan d’affaires. Elles finançaient le tout sur la base de ce plan, puis au bout de six mois, elles mettaient un prototype entre les mains d’un client pour apprendre que cela ne fonctionnait pas.

Ce type d’innovation de l’intérieur vers l’extérieur est coûteux/risquée et peut dissuader une entreprise d’innover à l’avenir, car plutôt que de considérer l’approche particulière comme un échec, l’effort global est catégorisé comme tel.

N°6 : Les entreprises pensent que l’innovation va détourner l’attention de l’activité principale

Il est indéniable qu’il est complexe de jongler entre les exigences de l’activité actuelle et la planification de l’activité future. Mais dans le paysage concurrentiel actuel, c’est également nécessaire. Ce que les entreprises négligent parfois, c’est que, si elles sont bien structurées, il est possible de se concentrer sur l’innovation sans nuire à la performance de l’activité principale. Si l’on regarde à grande échelle, les entreprises investissent 70 % pour que leurs produits et services existants restent pertinents. En les modernisant, en intégrant des interfaces vocales et des écrans tactiles. En ajoutant une fonctionnalité de plus.

C’est très bien, non ?

Mais le problème est que cela enferme toujours l’entreprise dans une boîte. Si la boîte change, alors cela devient difficile. C’est pourquoi nous devons réfléchir judicieusement à l’endroit et à la manière de dépenser le budget d’innovation de 10 %. C’est la moyenne pour l’innovation qui vise à changer l’ordre des choses.

Ces chiffres montrent clairement que l’innovation ne doit pas nécessairement nuire à l’activité principale en termes de budget, mais qu’elle ne doit pas non plus nuire à l’activité principale en termes de talent.  Pour qu’une entreprise innove bien, elle n’a besoin que d’un petit pourcentage de sa main-d’œuvre qui soit orienté vers l’innovation.

Quatre pour cent était une entreprise automobile, six pour cent une banque et douze pour cent une entreprise de télécommunications. Vous n’avez besoin que d’une fraction de personnes qui comprennent les idées innovantes et la façon dont elles pourraient être traduites dans la machine de l’activité quotidienne.

Lorsque des offres plus innovantes sont introduites – par exemple As-a-Service – il ne faut pas se précipiter pour s’éloigner de la manière dont vous servez les clients dans votre activité principale. On parle de la lente transition de l’activité principale au concept As-a-Service, puis à la transition complète vers Cooling-as-a-Service (CaaS paiement à l’usage).

N°7 : Les entreprises ne parviennent pas à mettre l’innovation à l’échelle

Il s’avère qu’il est assez facile de lancer des idées et de faire des expériences à petite échelle, mais lorsqu’il s’agit d’aller plus loin, c’est là que sept grandes ambitions sur huit échouent. Le principal défi ne consiste pas à développer des idées innovantes, mais à les faire fonctionner à grande échelle dans une entreprise traditionnelle.

Ces entreprises ont construit leur organisation comme une machine, exécutant les mêmes processus encore et encore. Au fil des ans, elles ont peaufiné ce qu’elles doivent faire, en le faisant de manière parfaite et efficace. Il y a beaucoup d’expertise là-dedans, pour créer, fournir de la valeur à grande échelle et gagner des marges. Le problème, c’est que lorsque ces entreprises mettent en place leurs ambitions en matière d’innovation, elles trouvent un centre d’innovation ou un laboratoire numérique, ou un incubateur, un cabinet stratégique,

Mais, pour simplifier, disons qu’il y a un petit jardin où des personnes intelligentes peuvent penser à l’avenir. Vous avez alors deux systèmes.

D’un côté, vous avez vos opérations quotidiennes. Les clients enregistrent leurs commandes, qui sont ensuite traitées. La chaîne d’approvisionnement fait son travail, et le matériel est expédié et entretenu sur le terrain, etc. C’est une activité quotidienne. Et de l’autre côté, vous avez ces idées folles. Il n’y a pas de problème là-dedans. Le problème survient lorsque vous essayez de concrétiser ces idées audacieuses qui devraient changer l’ordre des choses.

Lorsque je parle avec nos interlocuteurs de l’industrie manufacturière qui voient le potentiel de la servicisation, je pense que beaucoup sont d’accord avec le sentiment de se battre contre une « machine ». Et cet obstacle à l’innovation n’est la faute de personne – cette machine est ce qui a conduit l’entreprise à son succès jusqu’à présent. Cependant, rester coincé dans la machine peut également être ce qui maintient une entreprise trop profondément enracinée dans son héritage pour voir ce qui est nécessaire pour poursuivre son succès dans le futur.

Les changements qui doivent être apportés pour permettre à la Servicisation de passer du concept à la réalité vont souvent à l’encontre de la nature d’une entreprise qui a fait ses preuves et qui est généralement axée sur les chiffres à très court terme. Le système de gestion dont vous disposez, dont vous avez besoin pour cette activité quotidienne, est axé sur l’efficacité, la productivité, les perspectives à court terme et l’absence de risque. Le risque n’est pas une bonne chose si vous voulez avoir ces processus. Maintenant, les personnes qui ont joué dans ce terrain de jeu de l’innovation viennent et disent : « Faisons-le en grand. Construisons une usine. Construisons des processus. Recrutons de nouvelles personnes pour vendre ces nouveaux produits ». Cela entre vraiment en conflit avec le système de gestion que vous avez pour l’activité quotidienne. »

L’espoir n’est cependant pas perdu. De nombreuses entreprises déterminent comment prendre ces idées innovantes et les intégrer de manière à pouvoir passer à l’échelle – et l’on ne saurait trop insister sur l’état d’esprit. Lorsque vous voulez atteindre l’échelle, vous devez avoir une pensée différente. La pensée ancrée dans la gestion quotidienne des entreprises avec un horizon mensuel, trimestriel ou annuel doit être modifiée pour examiner comment tirer parti de toutes les bonnes choses que vous avez accumulées au cours des 30, 40 ou 100 dernières années de l’histoire de votre entreprise. Si vous y regardez de plus près, il y a tellement d’actifs et de capacités d’entreprise qui pourraient être la base de cet avenir. Avec de nouveaux bassins de valeur et de nouvelles sources de revenus. L’innovation n’est pas un conflit de personnes, mais un conflit de systèmes. Vous devez établir un modèle de collaboration. Vous devez définir ce qui doit être fait dans cette phase de transition. Il s’agit d’une phase au cours de laquelle les innovateurs en « cols blancs » remettent progressivement aux « cols bleus » la responsabilité de la mise à l’échelle, puis de la gestion effective de l’innovation.

N°8 : Les dirigeants manquent de courage

Si vous pensez aux niveaux de changement qu’implique l’adoption non seulement d’un nouvel état d’esprit, mais aussi d’un changement dans les systèmes et les processus de collaboration pour qu’une organisation devienne adepte d’une véritable innovation, vous commencez à comprendre le rôle essentiel que joue le leadership. Il faut du courage pour mener une entreprise à l’innovation, surtout s’il s’agit d’une entreprise qui s’efforce de se moderniser au-delà de ses activités traditionnelles. Et pas seulement du courage, mais aussi de la ténacité. Tous les dirigeants ne sont pas prêts à assumer ce qui est nécessaire pour réussir l’innovation et c’est une autre raison pour laquelle nous voyons des entreprises à la traîne.

Outre la réflexion, les outils, la culture et les systèmes de gestion adéquats, il faut du courage pour quitter la petite plaque de glace où l’entreprise a vécu confortablement au cours des 30, 40, 50, voire 100 dernières années, et s’aventurer dans la nature. Dans l’inconnu, parce que certains dirigeants reconnaissent que la petite plaque de glace sur laquelle ils se basent se réduit de plus en plus chaque année.

Mais les dirigeants d’aujourd’hui ont le choix. Si vous ne prenez pas votre avenir en main et ne préparez pas l’avenir de l’entreprise, ce sont les forces du marché qui détermineront votre avenir. Dans de nombreux cas, ce ne sera pas la meilleure option. Le leadership joue un rôle essentiel à cet égard. Vous pouvez avoir le meilleur processus avec tous les sauts entre les deux, toute la validation, toute la technologie, vous pouvez même avoir mis en place un modèle de collaboration. Mais dès que le leadership ne le soutient pas, tout s’écroule. Parmi les nombreuses roues dentées qui fonctionnent dans l’entreprise au quotidien, le leadership est la roue dentée qui l’enlève et crée cet environnement pour l’avantage injuste. C’est une tâche de leadership, et à mon avis, c’est LA tâche de leadership, de répondre à la question, comment pouvons-nous gagner aujourd’hui ? Comment pouvons-nous gagner le présent ? Tout en assurant l’avenir de l’entreprise, en créant le NOUVEAU. Tout le reste découle de là.

N°9 : La myopie est alimentée par des attentes irréalistes

Nous avons vu que l’activité principale est structurée de manière à se concentrer principalement sur le court terme. Pourquoi l’innovation et la comptabilité standard ne font pas bon ménage ?

Dans l’innovation, nous essayons essentiellement de construire des choses qui ne sont pas si lourdes sur les actifs et la comptabilité financière, en regardant la valeur d’une entreprise ou la valeur d’une idée à travers le nombre d’actifs qu’elle emploie. Avec l’innovation, nous faisons exactement le contraire. Et cela peut être un obstacle difficile à surmonter pour les entreprises, car lorsqu’elles cherchent à mesurer le succès ou l’échec de l’innovation sur la base de leurs pratiques comptables standard, elles ne laissent pas la place dont les entreprises ont besoin pour que l’innovation passe de l’idée au concept puis à la valeur.

Les entreprises qui cherchent à innover doivent apprendre de la mentalité des start-ups.

Nous avons cherché à construire un système complémentaire à la comptabilité financière, capable de prendre en compte l’innovation au stade initial. Si nous lancions une start-up demain, nous ne serions probablement pas rentables au cours du prochain trimestre ou des deux prochaines années. Nous devons donc disposer d’un système qui nous permette de dire : « Oui, cette idée sera fructueuse, mais dans le futur, pas maintenant, ne l’abandonnons pas ». »

Un système de mesure de l’innovation qui prend en compte ces points aide les dirigeants partisans de l’innovation à protéger l’investissement de l’entreprise en temps, en argent et en ressources pour mener à bien le processus. Sinon, nous risquons de tomber dans le piège classique des entreprises où nous évaluons tout à travers la lentille de la comptabilité financière, et devinez ce que nous allons faire ?

Nous allons toujours donner la priorité à l’activité principale et aux investissements dans cette activité. Et nous allons le faire en mettant toujours l’innovation en veilleuse jusqu’à ce que nous en ayons réellement besoin. Et quand nous en aurons besoin, nous serons assis là, à nous regarder et à nous dire : « Bon, où est l’innovation qui aurait dû nous sauver maintenant ? Eh bien, elle est introuvable. Pourquoi ? Parce que nous avons simplement utilisé les mauvaises mesures chaque fois que nous devions prendre des décisions d’investissement. »

Pourquoi comparons-nous une idée qui a été essentiellement fondée il y a trois mois, trois semaines ou trois jours avec une activité principale que nous avons depuis cent ans ? Nous ne devrions jamais faire cela parce que nous allons être très déçus par ce que nous avons devant nous, par ce que nous avons appris. Et à cause de cela, nous allons juste investir dans l’activité principale.

N°10 : Les entreprises ignorent la réalité que l’innovation est itérative

Enfin, nous devons combattre la tendance à la complaisance et apprendre à ne jamais nous reposer sur nos lauriers. À l’ère du numérique, tout va plus vite, y compris la nécessité d’innover – ce qui signifie que les entreprises doivent se doter d’un état d’esprit, d’une culture et d’un système innovants capables de fonctionner de manière itérative sur le long terme. Toutes les innovations ne seront pas de type disruptif, mais se concentrer sur la création d’une machine qui favorise la créativité plutôt que de nourrir l’héritage est un investissement dans votre avenir.

 

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